RH estratégico em setor tradicional: os números que provam

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Jul 16, 2025 02:10 PM

Toda área de RH que propõe um programa de bem-estar ouve a mesma pergunta: qual é o retorno disso? A maioria não tem resposta. Luciana Lopardo tem.

A gente diminuiu a sinistralidade do plano. Esse é o indicador que talvez muitos RHs tenham dúvida: que tipo de indicador melhora?

Ela é vice-presidente da MDS Brasil, corretora de seguros com cerca de 1.800 funcionários, e tem mais de 20 anos de RH. Setor conservador, empresa em expansão por aquisições, e uma tese que ela repete: cuidar de pessoas dá lucro, e dá para medir.

Esse texto reúne o método que ela descreve, com os números que ela usa para sustentar cada decisão.

Os indicadores que ela olha

Quando perguntada sobre como mensurar bem-estar, ela não cita engajamento nem satisfação. Cita quatro coisas que aparecem no orçamento:

Indicador	Por que serve
Sinistralidade do plano de saúde	Cai quando as pessoas adoecem menos
Coparticipação	Mostra quem deixa de usar a assistência por causa do custo
Afastamentos	Medida direta de saúde da operação
Saídas da empresa	O custo mais caro e o mais ignorado

São quatro números que o financeiro já acompanha. A vantagem de escolher indicadores que já existem é que ninguém precisa acreditar na sua metodologia, só olhar a própria planilha.

Como decidiram investir em terapia, e por que não foi por pedido

Aqui está a parte mais replicável do episódio, e ela começa com uma recusa:

O colaborador pede o quê na vida? Pede tudo. Ah, eu quero fazer massagem, quero fazer a unha. Eu sou a pessoa que entende que a gente tem que fazer coisas que sejam concretas, coerentes e efetivas.

Em vez de responder a pedidos, eles usaram um instrumento que a própria empresa vende:

Uma corretora de seguros é uma consultoria. A gente faz como se fosse um mapeamento da saúde das pessoas. A gente faz isso para os nossos clientes, fizemos isso para os nossos colaboradores.

O resultado foi inequívoco:

Quando a gente fez esse material, a gente entendeu, gritante, que a gente tinha uma questão de saúde mental.

Daí veio a decisão: buscar um parceiro e oferecer terapia a todos os colaboradores, sem a empresa saber quem usa. Segundo o parceiro, a MDS virou case de sucesso na base dele.

E vale registrar o timing: eles começaram antes de a nova norma de riscos psicossociais tornar o tema obrigatório.

A gente já tínhamos.

A diferença entre orçamento aprovado e orçamento negado costuma estar no diagnóstico que veio antes do pedido. Um levantamento de saúde da população transforma um benefício em resposta a um problema medido.

O turnover caiu, e ela não credita só à terapia

Quando perguntada diretamente sobre o que prova que cuidar de pessoas dá lucro:

A gente diminuiu o turnover nos últimos quatro anos, consideravelmente. E isso tem a ver não só com uma questão da terapia, mas com uma série de coisas: programas mais bem estruturados, uma fala mais transparente para o colaborador, espaço de escuta, e uma organização de cargos e salários.

Repare na honestidade metodológica. Ela poderia atribuir tudo ao programa que é fácil de vender internamente. Não atribui.

E o item de cargos e salários veio com uma decisão pessoal incomum:

Eu pessoalmente fiz uma conversa em grupos, explicando o que é cargos e salários, quais são as faixas salariais, como que a gente se vê na faixa. Porque são temas que a pessoa escuta na vida e não tem clareza.

O motivo de ter feito ela mesma:

Porque eu queria estar ali, eu queria escutar o que aquelas pessoas iam me falar.

Por que as pessoas realmente saem

A tese dela sobre saída é direta:

As pessoas não saem por conta de dinheiro. Não saem, gente.

E o argumento que ela usa é melhor que a afirmação. Não é que dinheiro não importa, é que ele deixa de ser percebido:

Pensa você, há dez anos, quanto você ganhava. Você adequa a sua vida para aquele salário. Muda seu filho de escola, compra um carro diferente. Só que a vida que você vive, onde você está no dia a dia, se você não está feliz ali, não tem o que fazer.

Ela não romantiza:

Não quero ser hipócrita. Óbvio que ter mais dinheiro é bom, a gente tem uma qualidade de vida.

A mesma leitura, vinda de outra executiva com quase quatro décadas de carreira, aparece em remuneração atrai, mas não engaja.

Nove aquisições em quatro anos: o protocolo

A MDS cresce comprando empresas, e ela é categórica sobre a dificuldade:

Dos meus últimos anos de carreira, esse é o meu maior desafio. Sentar aqui e falar que é alguma coisa simples seria inôcencia, porque não é.

O detalhe que muda tudo: eles não compram e demitem.

A gente traz as pessoas, traz o dono da empresa para dentro.

Foram nove aquisições em quase quatro anos. A ordem de comunicação que eles chegaram depois de repetir isso nove vezes:

Primeiro, as pessoas da empresa comprada. Presentes: o dono, o executivo do comitê responsável pelo negócio, o CEO fazendo a comunicação, e ela, sempre.

No mesmo momento, os colaboradores da MDS.

Depois, a imprensa.

E uma avaliação honesta sobre a eficácia dessa primeira conversa:

A gente pode falar o que a gente quiser, as pessoas não estão ouvindo nada. Elas só estão pensando: o meu emprego, a minha vida, a minha família, o que vai mudar.

Com a conclusão certa:

Mas também não justifica não ter essa conversa.

Por isso existe uma segunda rodada, depois, já com o trabalho prévio de harmonização de benefícios e cargos feito. A informação que importa nunca cabe na reunião em que o susto acontece.

O aprendizado que ela só teve depois de errar

Esse trecho é o mais útil para quem participa de fusões:

Eu peço para falar com todos os sócios antes de terminar a venda, porque eu falo para ele a real como vai ser. Aqui vai ser assim, funciona desse jeito, você entendeu? Qual é a sua preocupação? Tem alguém que para você seja fundamental?

E o motivo de ter passado a fazer isso:

Antes disso não acontecia. E eu percebi que faltava ter essa conversa, porque depois, no dia dois, vinha: não, mas olha só, veja bem.

O ganho é ter um ponto de referência para as conversas difíceis que virão:

Quando vem uma conversa mais difícil, eu falo: lembra que a gente teve aquela conversa? Então eu volto para aquele ponto.

Ela também observa que o que mais preocupa quem é adquirido não é cargo nem chefe, é mudança de benefício. E que isso vale para todas as gerações, não só para os mais jovens.

A escuta que não é muro de lamentação

A prática mais copiável do episódio cabe numa pergunta. Ela tem uma máxima com o time:

Quando alguém te traz um problema, você pergunta para a pessoa: o que você quer que eu faça com isso?

O racional é duplo:

Às vezes as pessoas buscam porque elas querem ser escutadas, mas elas não querem uma ação. Ou às vezes elas querem que você faça uma ação, mas você precisa entender melhor.

E o efeito colateral, que é o melhor:

Às vezes a própria pessoa encontra o caminho dela.

Ela nomeia o que está tentando evitar:

Às vezes o RH fica muito no papel da escuta, mas de uma escuta de muro de lamentação. E muro de lamentação a gente não controla.

Ela também reconhece o próprio vício oposto:

Eu, apesar de ter todo esse lado humano, sou muito racional. O meu natural é: quando vem um problema, eu desenho o mapa. Só que a minha solução não é necessariamente a solução que é para ele.

Ela lê todas as pesquisas

Uma prática que ela mesma admite ser incomum:

Eu tenho uma prática de ler todas as pesquisas. A gente fez um treinamento de liderança, já foram 250 líderes. Eu leio todas as respostas.

E o retorno disso não é relatório, é matéria-prima de decisão:

Isso me dá um insumo do que as pessoas estão falando.

É também o que explica por que ela é consultada em decisões que não são de RH:

Hoje, algumas decisões difíceis que a empresa tem para tomar, os VPs me buscam. Lu, pensei nisso, o que você acha? Eu falo: não faz isso, ou faz isso daqui a tanto tempo, porque agora tem esse impacto.

Repare que a contribuição dela não é vetar. É informar o momento certo, que é uma coisa que só quem lê o clima em tempo real consegue dizer.

Ela credita parte disso ao próprio time:

Eu tenho um time de RH muito presente. Desde que eu entrei, ninguém saiu.

E uma escolha deliberada na montagem dele:

Seria mais fácil trazer as pessoas que a gente conhece. Mas é legal também a gente conhecer outras. E eu tive gratas surpresas.

Cafés com a liderança, sem pauta

O ritual que sustenta a conexão é simples: grupos de 15 a 20 pessoas, conversas sem tema definido.

A gente fala sobre carreira, sobre futuros, sobre a nossa própria história de vida. Porque às vezes as pessoas olham os executivos e falam: nossa, a pessoa está lá. Mas você tem uma trajetória para chegar ali.

E o mecanismo:

Quando a gente chama elas para conversas que não têm a ver só com o trabalho, a conexão de trabalho vem depois. Ali você acaba entendendo quais são as dificuldades que aquela pessoa tem no trabalho.

Durante a pandemia, ela manteve o formato online e mandava petiscos para as casas.

Vale notar que a MDS chegou na pandemia com um dia de home office já estabelecido e equipamento na casa das pessoas, o que evitou o desespero de equipar todo mundo às pressas.

Os aprendizes, e a história do crachá

A MDS traz aprendizes, forma internamente e efetiva muitos. O reconhecimento veio de fora:

Uma CEO de uma dessas ONGs me procurou e falou: Lu, a gente queria fazer um trabalho lá dentro para entender por que lá eles ficam, são efetivados e são felizes.

Porque nas outras empresas com o mesmo programa, o padrão é outro: cumprir a cota e encerrar. A explicação dela é curta:

Todo mundo tem um olhar diferente para esses aprendizes que chegam. Todo mundo está lá para fazer dar certo.

E a história que ela guarda é esta. Um gestor a procurou emocionado depois de perguntar a um aprendiz como tinha sido o primeiro dia:

Ele falou: quando eu cheguei em casa com o meu crachá, o meu crachá rodou toda a comunidade, porque nunca ninguém viu um crachá.

A reação dela:

Eu fico olhando para a cara daquele menino e pensei: que eu nunca teria pensado nisso.

Primeiro emprego formal não é uma linha no currículo de alguém. Às vezes é o primeiro da família inteira, e o crachá vira prova disso para uma comunidade que nunca tinha visto um.

Ela acrescenta o que veio depois, que é a parte difícil: o mesmo jovem passou por situações pessoais complicadas que atravessavam o trabalho.

Não é toda empresa que está disposta a olhar para isso e falar: tá bom, vem cá. E a gente estava lá do lado dele.

Liderança: vulnerabilidade e assessment

Sobre o que a empresa precisa oferecer ao líder antes de cobrar dele:

Primeiro, a empresa tem que ter um ambiente que seja saudável e o líder possa mostrar a vulnerabilidade dele. Se ele não sabe o que fazer, ele precisa poder pedir ajuda para alguém.

Além de programas estruturados sobre feedback e conversas difíceis, eles fazem assessment de competências. O exemplo que ela dá mostra para que serve:

Eu já trabalhei com um líder que era incrível, mas ele não conseguia falar em público. E aquele lugar para ele era tão difícil que minava outras coisas que ele era bom.

Encontraram ferramentas para ele operar naquele contexto. O objetivo do assessment ali não foi classificar, foi impedir que uma dificuldade pontual contaminasse o resto.

As duas competências que ela considera decisivas

Autoconhecimento, e ela é taxativa:

O líder que se conhece sabe do que ele é capaz, sabe quais são as dificuldades, sabe o que não dá para ele. O líder que não se autoconhece vai ficar no caminho. Se ele não ficou hoje, em algum momento ele vai ficar.

Com uma formulação que vale para qualquer carreira:

Muitas vezes na minha vida eu não soube o que eu queria. Mas eu sempre soube o que eu não quis.

Conversas difíceis e feedback, que ela classifica como atemporal justamente porque não se resolve:

Desde que eu comecei em RH se falava sobre feedback. E por todas as empresas que eu passei, as pessoas têm dificuldade em dar feedback. Segue sendo um ponto complexo.

Ela liga isso ao maior risco do momento:

As pessoas, às vezes, tomam decisões para não ter conversas.

IA e o limite dela

Eu enxergo a inteligência artificial como uma ferramenta incrível. Mas nada substitui o contato humano, o olho no olho.

O exemplo que ela dá é concreto. Numa comunicação de aquisição, ela percebeu uma pessoa na plateia se fechando aos poucos, procurou ela no fim e a abraçou.

A IA poderia ir lá e fazer toda a comunicação. Mas a percepção humana, ela não.

E o volume que dá escala ao problema: uma das aquisições recentes trouxe 800 pessoas.

São 800 pessoas que têm as preocupações, que têm a vida delas, que têm família, têm angústias.

Por onde começar, na recomendação dela

Perguntada o que um RH pode fazer hoje para ganhar esse espaço, ela dá dois passos, nessa ordem.

Entender como a empresa funciona.

Primeiro a gente precisa entender qual é o funcionamento da empresa, para qual caminho ela está indo. Se eu lido com executivos, como esses executivos pensam? Como eu consigo levar uma informação para que eu seja escutada?

Depois, a escuta ativa, aquela que devolve a pergunta em vez de só acolher.

E o limite honesto do que a área consegue:

O RH faz muito, mas ele não faz nada sozinho. Se a liderança não estiver engajada, se as pessoas não acreditarem, você vai ficar falando para o vento.

Assista ao episódio completo

Luciana Lopardo, vice-presidente da MDS Brasil, no Clube RHZ em parceria com o Kienbaum Insights, com Diego Cidade, Amanda Saconato e Tycianna Lima.

Perguntas frequentes

Como provar o retorno de um programa de bem-estar?

Com indicadores que a empresa já acompanha: sinistralidade do plano de saúde, coparticipação, afastamentos e saídas. São números que dispensam metodologia própria para serem aceitos.

Como escolher qual benefício oferecer?

Por diagnóstico, não por pedido. A MDS aplicou em si mesma o mapeamento de saúde que faz para clientes e encontrou saúde mental como a questão dominante antes de contratar qualquer coisa.

O que realmente faz uma pessoa pedir demissão?

Na leitura dela, o ambiente. O salário deixa de ser percebido conforme a vida se ajusta a ele, enquanto a experiência diária continua sendo sentida todo dia.

Como comunicar uma aquisição para os colaboradores?

Primeiro para as pessoas da empresa adquirida, com o CEO presente; no mesmo momento para os colaboradores da compradora; depois para a imprensa. E prever uma segunda conversa, porque na primeira o susto impede a compreensão.

Qual erro evitar numa integração pós-aquisição?

Não conversar com os sócios antes de fechar a venda. Explicitar como as coisas vão funcionar e perguntar o que preocupa cada um evita a renegociação informal que aparece nos dias seguintes.

Como o RH sai do papel de muro de lamentação?

Com uma pergunta: o que você quer que eu faça com isso? Ela separa quem precisa ser ouvido de quem precisa de ação, e frequentemente faz a própria pessoa encontrar a saída.

O que fazer com isso

Se você vai propor um programa de bem-estar no próximo ciclo, inverta a ordem. Levante primeiro o perfil de saúde da sua população e leve o diagnóstico junto com o pedido. Benefício proposto sem diagnóstico compete com todos os outros pedidos; benefício proposto com diagnóstico compete sozinho.

E teste a pergunta com o seu time nesta semana. Na próxima vez que alguém trouxer um problema, antes de resolver, pergunte o que a pessoa espera que você faça com aquilo. Custa uma frase e muda a conversa inteira.

Programa de estágio bem feito é sistema, não improviso. A AU é o Sistema Operacional de Estágio que empresas como Vibra Energia, Ipiranga, ICONIC, Volkswagen e Cyrela usam para atrair, gerir e desenvolver estagiários com método. Fale com a gente e veja como fica na sua operação.

Cuidar de pessoas dá lucro. Quais números provam isso?