RH em empresa que cresce rápido: processo, cultura e mobilização

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Sep 9, 2026 08:44 PM

A TLP ganhou um contrato de manutenção e implantação de rede no Rio de Janeiro e no Espírito Santo. Precisava começar a operar em duas semanas.

Em 14 dias a gente contratou cerca de 120 pessoas, todas elas praticamente com veículo, com equipamentos, com ferramental, com uniforme. Foram 14 dias da minha vida que até hoje eu não acredito como é que a gente conseguiu fazer aquilo acontecer.

Quem conta é Petterson Rodrigues, diretor de RH da TLP, prestadora de serviços de telecomunicações que constrói e mantém redes óticas e móveis. A empresa nasceu em 1997 numa casa alugada em São Paulo, com dois carros na garagem. Hoje opera em 16 estados com 3.500 colaboradores diretos e cresce, segundo ele, cerca de 40% ao ano nos últimos seis anos.

Petterson entrou em 1998, quando não eram nem dez pessoas.

A história de carreira que explica o resto

Ele entrou para a área técnica, e durou pouco:

Em duas semanas de empresa, os fundadores perceberam que eu não tinha tino técnico, mas tinha uma predisposição mais de escritório.

Dali ele passou por quase todos os departamentos, ajudou a criar os primeiros, virou liderança administrativa em três anos, assumiu a operação do Rio e do Espírito Santo em 2016, ficou sete anos lá, passou por planejamento e supply, e desde 2023 está à frente do RH. É formado em jornalismo e passou por redação antes de fixar a carreira em gestão.

Esse histórico vira tese quando ele fala do que procura no próprio time.

O caso do generalista, feito sem desmerecer o especialista

Quando a gente pensa num RH estratégico, você ter pessoas que fizeram rotação em outras áreas e conseguem ter essa visão do negócio traz uma condição de você sugerir, propor projetos, ações.

E o custo de não ter isso:

No lado contrário, acaba tendo uma limitação naquilo que se especializou, naquilo que está trabalhando ali no seu departamento.

Mas ele mesmo faz a ressalva, que é o que torna o argumento honesto:

Hoje nós temos uma série de áreas que você precisa de especialistas para fazer rodar a coisa.

A discussão útil não é generalista contra especialista, é quantas fronteiras a pessoa já atravessou. Quem só conheceu a própria área negocia com as outras por suposição.

A escada que ninguém conta sobre marca empregadora

A história de posicionamento da TLP tem um degrau concreto e pouco glamouroso. Eles começaram quarteirizados, ou seja, contratados por empresas que prestavam serviço às operadoras. O primeiro salto foi fechar contrato direto com uma operadora.

Deixou de ser quarteirizado para ser terceirizado, já subiu um degrau.

E o efeito colateral:

Isso chama atenção do mercado e das próprias operadoras. Automaticamente, isso já é um fator favorável para você ser enxergado e conseguir atrair.

A marca empregadora deles não começou numa campanha. Começou numa mudança de posição na cadeia de valor, que tornou a empresa visível. Depois disso, sim, vieram os investimentos em organização e cultura, que ele descreve como o que atrai profissionais de mercado hoje.

Ele também explica por que precisou olhar para fora:

Com o crescimento, só o nosso quadro não se sustentaria.

O que ele chama de mistura saudável entre quem cresceu dentro e quem vem de fora é exatamente o dilema de toda empresa em expansão: promover rápido demais quebra a pessoa, contratar só de fora quebra a cultura.

Profissionalizar antes de precisar

O movimento mais importante da história não foi um contrato, foi uma decisão de 2003:

A gente elaborou um planejamento estratégico para a empresa de cinco anos. E dentro desse planejamento, a gente contabilizou exatamente fazer um mapeamento de processo baseado numa estruturação de departamentos e áreas.

Num mercado que, segundo ele, não tinha essa preocupação na época. E é isso que explica o salto seguinte.

Quando uma concorrente quebrou e a operadora redistribuiu aquelas operações entre empresas do próprio quadro, a TLP recebeu uma fatia. A razão, na descrição dele, cabe em quatro palavras:

Estando preparada para assumir.

Ele resume a fórmula assim:

Uma combinação de oportunidade e de execução. Às vezes você tem oportunidade, mas você não executa, você não aproveita.

Estrutura montada antes parece custo até o dia em que ela vira vantagem competitiva, e nesse dia não dá mais tempo de montar.

O processo nunca fica pronto

A frase que resume a gestão de uma empresa que muda de tamanho o tempo todo:

Nunca está pronto. Até porque é muito orgânico.

E ele dá a dimensão de por quê: há pouco menos de cinco anos eram 1.500 pessoas e menos estados. No ano passado adquiriram uma empresa no sul, o que os levou aos 3.500 atuais.

Foi mais um choque de gestão e de cultura, que nos faz entender que a gente precisa de um apoio externo para fazer uma releitura disso.

Ele está refazendo o mapeamento de processos agora, mais de duas décadas depois do primeiro.

A lição é desconfortável para quem gosta de projeto com data de entrega: em empresa que cresce rápido, mapeamento de processo não é projeto, é manutenção. Cada salto relevante de tamanho ou cada aquisição zera parte do que estava desenhado.

Esse ponto conversa com a progressão descrita em startup ou empresa tradicional: o que muda não é a técnica, é o contexto, onde a solução de RH que servia para dez pessoas para de funcionar aos trinta e precisa virar sistema aos cinquenta.

O custo humano da mobilização rápida

Ele não vende a façanha das duas semanas como heróica. Conta o preço:

Reunião de alinhamento às três da manhã. Três primeiros meses de operação muito difíceis. E depois:

Eu demorei mais alguns meses para voltar num ritmo normal. Eu vivia muito acelerado.

Outra mobilização que ele cita foi ainda mais curta: contrato emergencial fechado numa sexta à noite, com vinte equipes montadas para começar na segunda da semana seguinte.

Vale registrar isso porque história de crescimento acelerado costuma ser contada só pelo lado do feito. A capacidade de mobilizar em duas semanas é real e é vantagem comercial. Ela também consome pessoas, e quem lidera precisa contar as duas metades.

Assista ao episódio completo

Petterson Rodrigues, diretor de RH da TLP, no Clube RHZ com Diego Cidade e Marcel Gama.

Perguntas frequentes

Como estruturar o RH de uma empresa em crescimento acelerado?

Começando antes de precisar. No case da TLP, o planejamento estratégico e o mapeamento de processos vieram quando a empresa ainda era pequena, e foi isso que permitiu assumir operações grandes quando a oportunidade apareceu.

Com que frequência revisar processos numa empresa que cresce?

A cada salto relevante de tamanho ou aquisição. Na descrição dele, o processo nunca fica pronto porque a empresa muda de tamanho mais rápido do que o desenho envelhece.

Como equilibrar promoção interna e contratação de mercado?

No crescimento acelerado, o quadro interno não sustenta sozinho a demanda. A saída descrita é uma mistura deliberada, sabendo que promover rápido demais sobrecarrega e contratar só de fora dilui a cultura.

Vale ter perfil generalista no time de RH?

Sim, para ter leitura de negócio e conseguir propor em vez de só atender. Sem descartar especialistas, que são quem faz cada subsistema funcionar.

O que causa choque de cultura numa empresa em expansão?

Entrada rápida de gente de fora e, principalmente, aquisições. Cada movimento desses traz uma cultura inteira junto e exige releitura do que estava consolidado.

Marca empregadora depende de campanha?

Não necessariamente. No case, a visibilidade veio primeiro de uma mudança de posição na cadeia de valor, que colocou a empresa no radar do mercado. A comunicação veio depois, sobre algo que já existia.

O que fazer com isso

Se a sua empresa cresceu mais de 30% no último ano, pegue o desenho de processos mais recente e olhe a data. Se ele é anterior ao salto, ele descreve uma empresa que não existe mais.

E se você sabe que uma oportunidade grande pode aparecer, a pergunta não é se você conseguiria contratar rápido. É se você conseguiria contratar rápido e certo. As duas coisas juntas só acontecem quando o processo já existia antes do contrato.

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