RH em startup e em empresa tradicional: o que realmente muda

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Sep 9, 2026 08:17 PM

Aos 35 anos, depois de uma carreira em Embraer e Ambev, Paulo Leitner passou por um burnout. A conclusão que ele tirou dali não foi sobre carga de trabalho.

Não é só de excesso de trabalho. É terno e gravata, é um determinado comportamento que não me cabia, não sou eu.

Ele guardou os ternos, decidiu que só voltaria a trabalhar de camisa e tênis, e achou que a carreira executiva tinha acabado. É psicólogo de formação e chegou a pensar em montar consultório. Foi para uma startup e descobriu outra coisa:

A forma como a gente pensava não estava errada. Era o contexto que não era o melhor.

Hoje ele é diretor de Recursos Humanos da Planik, uma incorporadora. Ou seja, voltou ao mundo tradicional. Esse texto é sobre o que ele aprendeu nas duas travessias, e a lição central não é "startup é melhor".

A divisão entre os dois mundos é menor do que parece

Ele começa derrubando a premissa:

Quando a gente fala de remuneração numa empresa grande e numa startup, os conceitos são os mesmos. A aplicação é diferente.

E tira a consequência prática, que interessa a quem contrata:

Não existe isso de alguém que é de uma indústria tradicional não poder trabalhar em uma startup, ou de uma startup emigrar para uma empresa mais tradicional.

Descartar candidato por origem de ambiente é, na leitura dele, descartar pela variável errada. O que separa não é o domínio técnico, é a disposição de aplicar o mesmo conceito de outro jeito.

O choque real: não existe departamento para te apoiar

Aqui está o que de fato quebra quem migra do tradicional para a startup, e não é técnica:

Ele não entende que não vai ter um departamento para apoiá-lo. Não existe a área de compliance para fazer para ele uma política. Ou ele faz por ele mesmo, ou não vai acontecer.

Na prática:

Se você é diretor, você vai acabar fazendo o processo seletivo e vai soltar offer da tua máquina.

E ele nomeia o obstáculo real com franqueza:

As pessoas esbarram no status, no glamour. Eu não quero fazer algo que é típico de um analista.

A diferença de lógica de carreira é exatamente inversa nos dois ambientes:

Ambiente	O que acontece quando você sobe de nível
Empresa tradicional	Sua função muda. Você deixa de fazer o que fazia antes
Startup	Você acumula. Continua fazendo, e agora com mais escopo

Quem sofre mais é o sênior, não o júnior

Esse ponto é contraintuitivo e importante para quem monta time:

O SDR tem uma função muito parecida, são caixinhas já formatadas. Mas um gerente numa empresa grande tem um escopo. Um gerente numa startup não tem escopo, ele tem um norte.

Quanto mais sênior, maior a parte do trabalho que era definida pela estrutura em volta. Quando a estrutura some, some junto boa parte da definição do cargo. O júnior leva a tarefa na bagagem. O sênior levava a moldura, e ela não vem junto.

Contratar consciente: o contrato que não está escrito

A recomendação mais aproveitável do episódio é sobre o processo seletivo, e ela vale para qualquer empresa em transformação, não só startup.

É um momento em que você começa a criar contratos que talvez não estejam escritos no contrato formal, mas que fazem parte daquela negociação.

E o script que ele descreve é desconfortável de propósito:

Estou te contratando por conta dessas características, mas aqui dentro o que você vai encontrar é isso. Se você está a fim ou não, podemos contar com o risco assumido.

Dizer ao candidato que o ambiente é caótico parece jogar contra a contratação. Na conta certa, protege: candidato que aceita sabendo não pede demissão em quatro meses por um motivo que ninguém tinha avisado.

E a regra de seleção que ele deriva disso:

Não adianta você contratar alguém que está absolutamente confortável com uma estrutura hierárquica, porque ele não vai encontrar isso numa startup.

Como o RH de uma startup envelhece, em três estágios

Ele descreve uma progressão que serve de régua para qualquer empresa em crescimento rápido:

Até cerca de dez pessoas. Não existe processo de recrutamento. É o amigo do amigo, cada um dá seus pulos.

Por volta de trinta. Aquilo para de funcionar. Entra um processo mínimo, com o fundador participando das entrevistas para garantir critério cultural.

Passando de cinquenta. O fundador não escala. Precisa de sistema.

O RH de uma startup está o tempo todo abrindo mão daquilo que ele fez. Está o tempo todo falando: estamos de novo com página em branco, porque aquilo que estava funcionando até ontem hoje não funciona mais.

O que ele leva disso para qualquer contexto é uma pergunta de manutenção, e ela cabe em qualquer processo de RH:

Não importa se a solução que eu dei para determinado problema funcionou até hoje. Ela continua válida e ainda é a melhor resposta para o desafio que a gente tem hoje?

O contraponto que quase ninguém faz: nem toda empresa precisa inovar

Esse trecho é raro o suficiente para merecer seção própria, porque contraria o discurso padrão.

Perguntado se empresa tradicional que diz "aqui não precisa dessa velocidade toda" está se enganando, ele não compra a provocação:

Tem empresas que estão bem pra caramba do jeito que estão, fazendo do jeito que estão. Não acho que empresas tradicionais obrigatoriamente têm que absorver um mindset típico de startup.

E dá o exemplo do banco, onde o ritmo pausado é função da natureza do negócio, não defeito.

Mas separa empresa de pessoa, e aí a recomendação muda:

Profissionais, no geral, se beneficiam de ter um mindset mais ágil. Independente de a empresa ser um ambiente cuja inovação é pauta, você conseguir entender e resolver problemas desapegado é um baita skill.

A empresa pode legitimamente não precisar mudar. A pessoa precisa saber mudar de qualquer forma. São duas decisões diferentes, e confundir as duas produz tanto a empresa que inova por moda quanto o profissional que estagna por conforto.

Ele acrescenta um alerta que quem trabalha com pessoas reconhece de imediato:

Coloca alguém que pensa fora da caixa num ambiente hiper tradicional. Ou essa pessoa vai subir que nem foguete na estrutura, ou ela vai subir que nem foguete fora da estrutura.

Contratar perfil de ruptura para um ambiente que não quer romper é desperdiçar a pessoa e desestabilizar o time. É o mesmo erro de encaixe descrito, do lado da sucessão, em o que a Ipiranga mudou no plano de sucessão: talento fora do desafio certo não rende.

O poder que as pessoas não sabem que têm

Uma observação dele sobre por que mudanças travam mesmo quando ninguém as proíbe:

As pessoas não percebem o poder que elas têm de mudar uma empresa. Elas acham que qualquer mudança sempre precisa ter uma estrutura hierárquica, trezentas mil assinaturas, tudo formalizado por e-mail.

A burocracia existe por razões legítimas, compliance entre elas. Mas boa parte do que trava não é regra, é suposição de regra.

Essa ambiguidade tem raiz cultural: a ausência de padrão é apontada como uma marca da gestão brasileira em o retrato do líder brasileiro, com um custo específico, o de que sem padrão não existe indicador.

O que voltar para o tradicional ensinou

A volta dele não foi um recuo. A Planik atua num dos mercados mais antigos que existem, incorporação, e carrega quatro décadas de história. Ainda assim:

A gente percebe um problema, a gente pivota na semana seguinte. Então, sim, é um mercado extremamente tradicional, mas não me sinto trabalhando numa empresa de 50 anos de idade.

A síntese, dele mesmo: está muito mais ligado à mentalidade do que a processos.

Isso desfaz a equivalência mais comum do debate. Setor tradicional não determina gestão engessada. Dá para ter cadência de decisão rápida dentro de um negócio secular, e dá para ter burocracia paralisante dentro de uma empresa de cinco anos.

A parte que vale para quem contrata gente sênior

O relato mais duro do episódio é sobre o que aconteceu quando ele chegou a diretor no mundo tradicional:

Quando eu me tornei diretor, eu percebi que eu não podia falar o que eu pensava. Comecei a entender que, se eu falar o que eu penso, eu vou pisar no calo de alguém que eu não estou nem vendo. E isso me fez muito mal, porque eu passei a ser um personagem que eu não sabia interpretar.

E o contraste com o que encontrou depois:

O que a startup me pedia é: Paulo, me diga o que você pensa. Eu quero saber se a gente está errado ou não.

Um profissional sênior que fica em silêncio não é um profissional alinhado, é um profissional caro sendo subutilizado. Se a pessoa mais experiente da sala aprendeu que falar custa mais do que rende, a empresa está pagando por um julgamento que decidiu não ouvir.

Assista ao episódio completo

Paulo Leitner, diretor de Recursos Humanos da Planik à época da gravação, no RHZ em parceria com o Kienbaum Insights, com Diego Cidade, Amanda Saconato e Tycianna Lima.

Perguntas frequentes

Quem vem de empresa tradicional consegue trabalhar em startup?

Sim. Na leitura de Paulo Leitner, os conceitos de RH são os mesmos nos dois ambientes e o que muda é a aplicação. O risco não é técnico, é de encaixe: quem depende de estrutura de apoio e de escopo definido sofre mais.

Por que profissionais sêniores sofrem mais nessa transição?

Porque em empresa estruturada boa parte do trabalho é definida pela estrutura em volta. Um cargo júnior tem função parecida em qualquer lugar; um cargo de liderança perde a moldura quando muda de ambiente.

O que perguntar num processo seletivo para evitar erro de encaixe?

Menos sobre técnica e mais sobre ambiente. A prática recomendada é descrever com honestidade o que a pessoa vai encontrar, inclusive o que é caótico, e deixar a decisão com o risco assumido pelos dois lados.

Toda empresa precisa ter mentalidade de startup?

Não. Ele é explícito que há negócios que vão bem exatamente do jeito que estão, e que setores como o bancário têm razões legítimas para um ritmo mais pausado. A recomendação de agilidade é para o profissional, não obrigatoriamente para a empresa.

Quando o processo de RH precisa ser refeito numa empresa que cresce?

A progressão descrita: até cerca de dez pessoas não há processo; por volta de trinta entra um processo mínimo com o fundador nas entrevistas; passando de cinquenta é preciso sistema, porque o fundador deixa de escalar.

Empresa de setor tradicional pode ter gestão ágil?

Pode, e o próprio case é exemplo: uma incorporadora com quatro décadas de história operando com cadência de decisão rápida. Setor tradicional não determina gestão engessada.

O que fazer com isso

Se você está contratando para um ambiente que muda muito, pare de descrever só a vaga e descreva o ambiente, inclusive o que nele é desconfortável. O candidato que desiste na entrevista custa muito menos que o que desiste no quarto mês.

Se você está avaliando um profissional que veio de um contexto muito diferente do seu, troque a pergunta. Não é se ele sabe fazer, é se ele topa fazer diferente.

E se você quer formar gente que se adapta em vez de disputar pronta no mercado, o começo é a base do funil. Programa de estágio bem feito é sistema, não improviso. A AU é o Sistema Operacional de Estágio que empresas como Vibra Energia, Ipiranga, ICONIC, Volkswagen e Cyrela usam para atrair, gerir e desenvolver estagiários com método. Fale com a gente e veja como fica na sua operação.

Startup ou empresa tradicional: o que muda não é a técnica, é o contexto