IA no RH na prática: por que começar pela cultura

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Sep 10, 2026 12:47 PM

Quase todo RH que decide entrar em inteligência artificial começa pelo mesmo lugar: contrata um treinamento de letramento em IA. Gerson Santos fez o oposto, e explica por quê.

A maioria dos RHs estão nessa parte ainda. E se eu fosse simplista, eu iria nesse patamar, como a gente faria com qualquer outra competência. Mas essas são competências complexas. Eu estou mudando o estilo da pessoa, de como que ela realiza o seu trabalho.

Gerson é diretor de RH da GHT, Grupo Hidral Torque, empresa de 45 anos, e tem mais de 20 anos de carreira em RH, com passagem pela Cacau Show. Esse episódio do RHZ foi gravado em parceria com o Kienbaum Insights, com Amanda Saconato e Tycianna Lima.

O contexto que dá peso ao caso: segundo a pesquisa da Kienbaum citada no episódio, com quase 300 empresas brasileiras, apenas 1,6% colocaram IA em prática de fato. Cerca de 10% têm a vontade. O resto está no discurso.

Por que o tema caiu no RH, e não na TI

A primeira briga foi de território, e o argumento que resolveu é bom:

Quando a gente começou a debruçar o tema de IA, a gente viu que é muito mais complexo. Porque a gente está trabalhando com competências muito mais amplas, como análise, avaliação e criatividade.

A comparação que ele usa é com a chegada do pacote Office:

A gente saiu do escrito para a datilografia, e depois para uma atividade de digitação, ou seja, uma competência simples.

E a conclusão:

Como mexe numa capacidade de pensar e agir, isso é território do RH.

Esse é o argumento que faltava para muito RH. A discussão de IA parece de ferramenta, mas o que muda é como a pessoa pensa, decide e cria. Isso nunca foi pauta de TI.

A ordem invertida: cultura, depois curso

A dor de partida era produtividade, trazida pelo presidente da empresa, que veio da área de tecnologia. Mas a resposta não foi montar uma trilha:

A gente observou que não apenas era um treinamento. Era uma mudança cultural.

E ele foi buscar fundamento fora do RH, numa pós em neurociência aplicada:

A gente tem uma parte do cérebro que chama cerebelo. Dos 86 bilhões de neurônios, a gente tem 69 bilhões que estão nele. Foi muito tempo considerado apenas para a motricidade.

O que interessa ao RH:

Está se estudando que ele mexe com cultura. E como que ele faz isso? Por atividades repetitivas. Provavelmente a gente vai ter que trabalhar para gerar cultura com repetição. Não seria um treinamento só.

Daí a sequência que ele montou: liderança primeiro, depois seis meses de comunicação repetida em torno do valor de inovação, por vários canais internos, e só então o letramento.

Ele também expande a definição clássica de cultura, e a versão dele é mais útil:

Cultura é o jeito que a gente faz as coisas aqui. Além disso, é o que a gente tolera, o que a gente incentiva e o que a gente reconhece.

Por isso o programa tem trilhas de reconhecimento e incentivo ao uso, e não só aula.

As duas resistências, e a que ninguém admite

A primeira apareceu nos treinamentos, vinda de todos os níveis:

Vai tomar o emprego. As pessoas acabaram revelando isso para a gente. Porque o medo do novo gera uma ameaça, e aí eu não fico aberto a aprender.

A segunda é mais silenciosa, e está na liderança:

É muito mais do jeito que eu fazia, é confortável para mim. Como eu estou acomodado, é difícil a mudança.

O argumento que ele usa para virar essa chave é prático:

Eu estou vendo alguns líderes usando um agente de IA como um colaborador que ele não poderia ter, esse headcount a mais. Às vezes a gente, como liderança, não tem secretária, não tem um analista. Eu posso ter, sem um custo, se eu souber fazer isso direito.

O programa de trainee virou o laboratório

Essa é a parte mais original do caso, e resolve três problemas de uma vez.

O ponto de partida foi uma dor medida: a geração Z ficava em média um ano na empresa, num lugar onde o normal é carreira longa. Duas profissionais que saíram disseram o porquê:

Eu me senti pouco desafiada.

Eu estava sentindo que a empresa era um pouco ultrapassada.

Em vez de responder com ação de clima, ele juntou o programa de trainee com o projeto de IA. Os trainees foram desafiados a resolver problemas estratégicos reais do negócio usando IA, com formação semanal que foi além do básico, até construção e orquestração de agentes.

E veio a virada de chave: cada trainee teve que montar e liderar a própria equipe, recrutando entre talentos internos mapeados no Nine Box.

Teve até disputa. Um foi lá, chegou, contratou, estava o outro lá que já tinha chamado, conseguiu convencer mais e roubou.

Houve saída de gente do projeto e necessidade de recontratar no meio do caminho. Ou seja, os futuros líderes exerceram atração, perda e reposição de time antes de ter cargo de gestor.

A gente sabe que na teoria, por mais que você tenha um treinamento muito legal, o que vale é a prática.

Resultado que ele relata: mais sucesso que o programa anterior de treinamento, e duas pessoas já promovidas.

Isso resolve também uma reclamação clássica de quem é de casa, que ele cita textualmente: "só dá oportunidade para aquele externo". Ao misturar trainees recrutados fora com talentos internos na mesma equipe, o programa deixa de ser uma ilha. Vale comparar com a lógica de programa de trainee em ciclos curtos que outro convidado do RHZ defende.

Nine Box para decidir por quem começar

O critério de priorização é direto e vale para qualquer projeto de mudança, não só IA. Depois de democratizar o treinamento básico para todos, ele concentrou esforço:

Eu fui em quem não ia me dar trabalho e que teria resultado mais rápido.

Na prática, focou nos boxes de alto potencial, e explica por que evitou quem ainda está em desenvolvimento na própria função:

Provavelmente ela vai falar que não tem tempo, porque ela não tem habilidade nem para fazer a atividade dela ainda.

Um efeito colateral que ele valoriza:

A gente democratizou o poder cognitivo.

Um assistente em início de carreira passou a ter acesso à mesma capacidade de análise que antes exigia pedir ajuda a outra área.

Os projetos que saíram, e o que eles resolvem

São cerca de dez projetos, deliberadamente espalhados por áreas diferentes.

Projeto	Problema de negócio
Manutenção na fábrica	Agente treinado no manual da máquina mais três anos de histórico de falhas, para o manutentor não buscar solução nova para um problema já resolvido. Impacta o indicador de eficiência, porque máquina parada custa
Precificação	Nove agentes orquestrados cruzando concorrência, margem, estoque e giro, num mercado em que quem responde primeiro e mais barato leva o pedido
Positivação comercial	Dois grupos atacando, por caminhos diferentes, a conversão de orçamento em venda
Atendimento	Análise da qualidade do atendimento, inclusive em redes sociais

Repare no critério: todos partem de uma dor com número, não de uma vontade de usar IA.

A crítica ao próprio RH

Depois de apresentar o caso num evento com 50 executivos de RH, o diagnóstico dele foi duro e generoso ao mesmo tempo:

O RH às vezes é muito pé no chão. De fazer as coisas bem estruturadas, com respaldo, de pensar antes no impacto nas pessoas. Isso tem que continuar. Só que falta essa questão do novo, de ser o primeiro a fazer.

E a frase que resume o comportamento padrão:

Está muito pessoal esperando a TI tomar iniciativa pelo RH.

Sobre esperar o cenário estabilizar, ele conta que ouviu isso no cafezinho do evento e respondeu:

Eu estava esperando o tema de IA ficar sólido. Não vai ter.

O exemplo que ele dá é do próprio treinamento: ensinava construção de prompt, e no meio do processo a própria ferramenta passou a gerar o prompt sozinha. Quem esperasse consolidar, nunca começaria.

Como conquistar o patrocínio de cima

Questionado sobre a sorte de ter um presidente que apoiou, ele desmonta a ideia de sorte e dá três mecanismos:

Estar no core do negócio. Na experiência anterior, ele visitava loja, tinha sido franqueado e conhecia a dor de quem atende. "Quando eu falava, eu falava com propriedade, com base."

Buscar formação antes de propor. "Eu não sou de TI, mas eu fui buscar formação antes."

Vender primeiro para quem influencia. "Você vende primeiro para o diretor da área, para conseguir o patrocínio."

A parte que a IA não alcança

Perguntado sobre qual habilidade humana não será substituída, ele não respondeu com teoria. Contou uma cena doméstica, num período difícil de família, em que a filha de cinco anos, que costuma pedir que ele consulte o computador quando não sabe algo, fez uma pergunta que nenhuma ferramenta responderia: como se explica sentir saudade da mãe quando está com o pai, e saudade do pai quando está com a mãe.

Ela me arrebentou. E não teve inteligência artificial. Eu peguei e dei um abraço.

A transposição para o trabalho é dele:

Ela não vai substituir o silêncio, ela não vai substituir você acolher a pessoa e não vai substituir você motivar pessoas.

O risco que ele monitora

De volta à neurociência, ele levanta uma preocupação que raramente aparece em conteúdo de IA no RH:

Se a gente começa a não elaborar mais, a não criar sinapses, aí eu acho que isso vai ser complicado.

E cita um estudo do MIT comentado no episódio: dois grupos resolveram o mesmo problema, um com IA e outro sem. O grupo com IA chegou muito mais rápido, mas depois não conseguia explicar como havia chegado ao resultado.

O sintoma que mais o incomoda no dia a dia é pequeno e reconhecível:

Você pega o e-mail e você sabe a pessoa, você fala: putz, é o João escrevendo. Aí ultimamente você lê e a pessoa nem disfarça.

A regra que ele propõe: usar sem moderação, mas com bom senso, como extensão e não como substituição.

Onde o sarrafo sobe

Um trecho que vale para quem contrata jovens hoje. Sobre se passaria a preferir agentes a pessoas:

Eu não vou ter resistência a contratar pessoas. Mas eu vou ter resistência em contratar pessoas medianas.

O raciocínio vem da taxonomia de Bloom: os níveis mais básicos, de reproduzir e operacionalizar, são justamente os que a ferramenta absorve. Sobra o que está acima, análise, avaliação e criação.

Antes você precisava de todo mundo operando. Hoje você precisa dos melhores operando.

E o maior erro de um líder ao adotar IA, na resposta dele: não ter discernimento e crítica. Aceitar a análise que a ferramenta entrega sem saber o suficiente para contestá-la.

Assista ao episódio completo

Gerson Santos, diretor de RH da GHT, no RHZ em parceria com o Kienbaum Insights.

Perguntas frequentes

Por onde começar a implementar IA no RH?

Na experiência dele, por cultura e não por curso. Liderança primeiro, comunicação repetida por meses, e só depois o letramento, porque hábito se forma por repetição e não por evento único.

IA no RH é assunto de TI ou de Gente e Gestão?

De Gente e Gestão, pelo argumento de que a tecnologia altera competências complexas como análise, avaliação e criatividade, ou seja, mexe em como as pessoas pensam e agem.

Como escolher quem participa primeiro?

Depois de nivelar o básico para todos, concentrando esforço em quem já tem alto potencial mapeado. Quem ainda está em desenvolvimento na própria função tende a não ter espaço para absorver mais.

Como lidar com o medo de perder o emprego?

Nomeando o objetivo com clareza. No caso dele, a meta declarada foi produtividade e performance, sem redução de quadro, e nenhum colaborador foi desligado por conta do projeto.

IA ajuda a reter jovens profissionais?

Ajudou nesse caso, mas indiretamente. O que reteve foi o desafio real, com autonomia e projeto próprio para liderar. A IA foi o conteúdo do desafio, não a solução em si.

Qual o maior risco do uso de IA pelas equipes?

Perder capacidade analítica por deixar de elaborar. O sinal de alerta é a pessoa entregar um texto que não consegue explicar nem defender.

O que fazer com isso

Antes de contratar treinamento de IA, responda duas perguntas: qual problema com número você quer resolver, e o que a sua empresa hoje tolera, incentiva e reconhece em relação a experimentar coisas novas. Se a resposta da segunda for desconfortável, o curso vai virar certificado e não mudança.

E se você tem programa de trainee ou estágio parado em treinamento genérico, considere a inversão: entregue um problema real da empresa, com dono, prazo e indicador. O barato aqui é duplo, porque forma liderança e resolve algo que estava na fila.

Programa de estágio bem feito é sistema, não improviso. A AU é o Sistema Operacional de Estágio que empresas como Vibra Energia, Ipiranga, ICONIC, Volkswagen e Cyrela usam para atrair, gerir e desenvolver estagiários com método. Fale com a gente e veja como fica na sua operação.

"Não comecei pelo letramento": como a IA entrou no RH pela cultura, e não pelo treinamento