Por que a geração Z não quer ser líder, e o que fazer

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Sep 9, 2026 08:06 PM

A leitura corrente é que jovem não quer ser líder porque não quer trabalhar tanto. Quem lida com isso todo dia numa empresa de 110 mil pessoas diz outra coisa.

Eu me preocupo hoje mais com os que não querem ser líderes do que com os que querem ser muito rápido.

Quem fala é Fernanda Saraiva, head de Pessoas e Cultura da SAP para a América Latina e Brasil. Ela está há 14 anos na empresa, entrou em 2011 liderando remuneração e benefícios, e hoje responde pela agenda de gente de toda a região.

O episódio é uma conversa dela com Ana Paula Campoi, vice-presidente de vendas de HCM na SAP, no RHZ em parceria com o Kienbaum Insights, com Amanda Saconato e Tycianna Lima. É uma dupla incomum: uma vende software de gestão de pessoas para o mercado, a outra roda a área de pessoas da própria empresa.

O diagnóstico errado

A frase que mais se ouve sobre a geração Z e liderança é que falta ambição. Fernanda desmonta isso a partir do que ela de fato escuta:

Eu não acho que passa pelo problema deles não quererem trabalhar. Quando você conversa com pessoas mais jovens, eles falam assim: não, eu quero, eu estou com energia. Mas por que eu tenho que ter resposta para tudo?

A recusa não é ao esforço. É a um modelo específico de liderança, que ela nomeia:

Muitos deles ainda têm essa coisa de que o líder é aquela pessoa que vai colocar a capa do super-herói e vai resolver tudo. E eu acho que é justamente isso que a gente precisa quebrar.

A imagem que está cristalizada é a do líder que cresceu tecnicamente, sabe tudo, tem todas as respostas e resolve. Se é isso que a promoção oferece, recusar é uma leitura correta do custo.

E ela acrescenta um detalhe que tira a conversa do terreno geracional:

De verdade, nem eu quero ser a líder super-herói. Então não é só a geração Z.

O líder como treinador

A substituição que ela propõe é específica, não é só "liderar melhor":

O líder tem que ser aquela pessoa que habilita os times a darem o seu melhor. Hoje eu vejo o líder muito mais como um coach, no sentido de treinador. Como você identifica quais são as fortalezas das pessoas, como você faz elas colaborarem, como você é transparente, como você compartilha informação o tempo todo.

Repare que nenhum desses quatro verbos é "resolver". Identificar, fazer colaborar, ser transparente e compartilhar. O líder-treinador não precisa ser o melhor técnico da sala, e essa é exatamente a barreira que trava o profissional júnior bom que não se vê sabendo tudo.

Sobre transparência, ela liga isso diretamente a quem chegou agora:

É uma geração que cresceu tendo informação em tempo real, o tempo todo. Imagina você ser liderado por uma pessoa que vem de uma mentalidade em que informação era privilégio. Se você tiver um líder hoje pensando dessa forma, ele está fadado ao fracasso.

O que desmistifica na prática: o líder admitir a própria lacuna

A parte mais útil do episódio é concreta. Fernanda conta uma conversa de progressão com o próprio time:

Um ponto que eu falei com o meu time: olha, isso eu reconheço que eu também não faço bem. Então, como é que juntos a gente pode fazer isso melhor?

E o efeito que ela espera disso:

Se você tem uma conversa com alguém da geração Z e fala assim, ué, então não deve ser tão ruim assim ser um líder.

Esse é o mecanismo inteiro em uma linha. A pessoa jovem não recusa o cargo, recusa a performance de infalibilidade que parece vir junto. No minuto em que ela vê um líder sênior dizendo em voz alta o que não sabe fazer, o cargo deixa de exigir uma pessoa que ela não é.

Ela também fecha toda conversa individual com a mesma pergunta, que inverte a direção habitual do feedback:

O que eu posso fazer diferente ou melhor para te ajudar a entregar os seus resultados?

Um fórum de uma hora, sem pauta

Outra ação concreta, e barata. A pesquisa de clima apontou que as pessoas queriam mais proximidade com a liderança, mais networking interno e conversa sobre carreira. A resposta não foi um programa:

A gente pensou num formato: são 15 pessoas, a gente abre para quem quiser entrar, e pessoas do primeiro nível de liderança se disponibilizam a ter uma conversa de uma hora, sem agenda.

Ela fez as próprias sessões, contou a trajetória e foi perguntada de tudo. O retorno que ouviu:

Nossa, que legal você ser tão aberta. A gente quer mais conversas como essa.

Quinze pessoas, uma hora, sem pauta, líder voluntário. Não tem orçamento, não tem fornecedor, não tem plataforma. E ela é honesta sobre a escala disso:

Não tem uma receita de bolo maravilhosa, enorme. É no dia a dia, é construindo pouquinho em pouquinho.

A frase que inverte a discussão sobre geração Z

Ana Paula Campoi entra com a leitura mais dura do episódio, e ela não é sobre os jovens:

Eles brigam por coisas que realmente não podem existir. Não dá para ter uma liderança tóxica, não dá para você não preservar o seu mental health, você ter um tempo com a tua família. O que eles demandam é tudo que a gente precisa fazer.

E o complemento, que veio da outra ponta da mesa:

E nunca teve coragem de exigir.

A pauta da geração Z não é uma pauta nova. É a lista do que as gerações anteriores também queriam e engoliram. O que mudou não foi a exigência, foi a disposição de dizer em voz alta.

Ana Paula também separa o rótulo do caso real:

Alguns maus exemplos acabaram rotulando, porque o fulano foi com o pai no primeiro dia de emprego. E eu tenho só exemplos positivos.

O caso que mostra o retorno

O exemplo prático que ela dá responde a quem duvida do valor de trazer gente nova para problema de gente grande. Ela estava travada num problema de geração de demanda:

Eu peguei três deles que são super engajados. Falei: vem cá, vamos ver o que a gente pode fazer de diferente? E saiu um super programa dali, coisa que ninguém soube entregar para a gente.

Repare no desenho: ela não pediu ideias em geral, entregou um problema real e específico que ela mesma não estava resolvendo. Isso é diferente de comitê de inovação e diferente de estágio de apoio administrativo.

O apetite existe, só precisa de porta

A prova de que a ambição não sumiu veio da pessoa mais nova do time de Fernanda, quando perguntada como a líder poderia ajudar:

Ela falou: eu quero saber o que eu preciso para chegar ao próximo nível. Que projeto eu tenho que realizar daqui até o final do ano para eu conseguir subir de nível de avaliação.

Pergunta de quem quer crescer, e formulada melhor que a média. Mas ela só aparece sob uma condição:

Você precisa criar um ambiente para que a pessoa se sinta à vontade para ter esse tipo de diálogo.

Se ninguém no seu programa de estágio ou de trainee faz essa pergunta, a hipótese mais provável não é que falte apetite. É que falta o ambiente onde perguntar isso não pareça atrevimento.

Cultura não é responsabilidade do RH

Um ponto que atravessa o episódio e vale registrar separado:

Construção de cultura não é responsabilidade do RH. O RH está ali como área especialista para habilitar a organização. Mas construção de cultura é responsabilidade de cada colaborador.

Com a função do RH redefinida como guardiã, não construtora. E o papel do líder descrito por Ana Paula em três palavras: o exemplo arrasta.

Vale notar que a dificuldade de formar liderança não é exclusividade de quem está chegando. Nas avaliações de liderança feitas no Brasil, desenvolvimento de pessoas aparece como uma das competências mais deficientes também entre os já promovidos, como mostra o retrato do líder brasileiro.

A mesma ordem, vista de uma empresa de energia, aparece em transformação cultural e os dois ingredientes que fazem o programa pegar.

Como saber que a cultura pegou

Fernanda tem um teste que dispensa pesquisa:

Você percebe quando vê pequenas coisas acontecerem. Quais são os rituais que os times estão estabelecendo? Cultura é como a gente se comporta no dia a dia, de maneira coletiva.

E um critério para canal de feedback que elimina metade dos que existem por aí:

Além de serem transparentes e abertos, que sejam efetivos. Ou seja, não adianta nada você dar o feedback e você não agir em cima disso.

Num seminário interno recente, o sinal que ela leu como sucesso foi líderes fazendo perguntas difíceis em público sobre um comportamento da cultura, e gente respondendo "não estou vendo isso acontecer" sem medo.

O pano de fundo: fadiga de mudança

Perguntada sobre o maior desafio, Fernanda não cita talento nem tecnologia:

O maior desafio que a gente enfrenta é como fazer as pessoas não ficarem absolutamente fatigadas com tanta mudança. E eu tenho uma má notícia para dar: não vai ficar mais fácil. A complexidade não tende a diminuir.

Numa empresa onde a média de tempo de casa passa de nove anos, isso tem um efeito específico:

Você pode cair nesse lugar das pessoas falarem: mas a gente fazia isso e dava certo até agora, por que eu preciso mudar?

E é aqui que a liderança-treinador deixa de ser tema de cultura e vira tema de sobrevivência. Líder que precisa saber tudo não consegue conduzir um time por uma mudança que ele também está aprendendo.

Sobre IA, a posição dela é curta:

A grande sacada aqui é: como é que eu trabalho com a inteligência artificial, não sem ela.

Assista ao episódio completo

Ana Paula Campoi e Fernanda Saraiva, da SAP, no RHZ em parceria com o Kienbaum Insights, com Diego Cidade, Amanda Saconato e Tycianna Lima.

Perguntas frequentes

Por que a geração Z não quer ser líder?

Na leitura de Fernanda Saraiva, não é falta de ambição. É recusa a uma imagem cristalizada de liderança, a do super-herói que tem resposta para tudo e resolve sozinho. Quando o papel é redefinido como treinador, a barreira cai.

Como tornar cargos de liderança mais atrativos para jovens?

Mostrando liderança real, não idealizada. O gesto mais eficaz citado no episódio é o líder admitir em voz alta o que ele próprio não faz bem e pedir ajuda ao time.

O que a geração Z realmente exige no trabalho?

Ausência de liderança tóxica, cuidado com saúde mental e tempo com a família. Como resume Ana Paula Campoi, é tudo o que as gerações anteriores também precisavam e nunca tiveram coragem de exigir.

Como envolver jovens em problemas relevantes da empresa?

Entregando um problema real e específico, não um convite genérico a inovar. No episódio, três pessoas jovens receberam um gargalo de geração de demanda e devolveram um programa que a área não tinha conseguido montar.

Como saber se um programa de cultura está funcionando?

Pelos sinais pequenos e diários: os rituais que os times criam sozinhos, a frequência com que líderes se comunicam, e se o feedback recebido gera ação. Canal aberto que não vira mudança não conta.

De quem é a responsabilidade pela cultura?

De cada colaborador. O RH atua como área especialista que habilita e como guardiã, e a liderança é o vetor, porque o exemplo arrasta.

O que fazer com isso

Se você tem dificuldade de encontrar sucessores dentro de casa, antes de concluir que a nova geração não quer o cargo, olhe para os líderes que ela está vendo. A promoção é uma proposta, e a pessoa está avaliando a proposta que ela enxerga, não a que está no descritivo.

Depois teste o gesto barato: numa próxima conversa de time, diga em voz alta uma coisa que você reconhece que ainda não faz bem, e peça ajuda. É a ação de menor custo e maior efeito citada no episódio.

E se você quer testar apetite de liderança cedo, o lugar é o programa de estágio. Programa de estágio bem feito é sistema, não improviso. A AU é o Sistema Operacional de Estágio que empresas como Vibra Energia, Ipiranga, ICONIC, Volkswagen e Cyrela usam para atrair, gerir e desenvolver estagiários com método. Fale com a gente e veja como fica na sua operação.