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Sep 9, 2026 08:49 PM
O programa de trainee estava desenhado do jeito que se recomenda. Um ano em cada posição antes de rotacionar, trilha de carreira clara, desenvolvimento estruturado.
A gente achou que estava entendendo aquela geração, dando oportunidades de carreira, dando oportunidades de desenvolvimento. Mas o que a gente percebeu nesse programa de trainee? 80% dos trainees contratados saíram dentro do primeiro ano.
Quem conta é Diego Paiva, executivo de RH com cerca de 15 anos de carreira, boa parte em tecnologia, incluindo uma década na IBM, de onde saiu como head de talentos.
Contar um programa que deu errado, com o percentual, é raro. Vale entender o que ele encontrou.
O diagnóstico veio de quem foi embora
Ele foi buscar o motivo com quem saiu, e as três respostas se repetem:
Eu senti que estava lento demais. Eu senti que não tinha feedback suficiente. Eu senti que a gente não estava sendo desenvolvido de acordo com a expectativa que eu tinha desse programa.
Repare que nenhuma delas é sobre salário, chefe ruim ou tarefa chata. As três são sobre ritmo.
O programa oferecia exatamente o que a geração anterior teria valorizado: estabilidade, tempo para aprender bem, uma progressão previsível. Foi lido como lentidão.
As duas mudanças
A reformulação dele foi enxuta:
A gente fez um novo programa já com ciclos mais curtos e com um modelo de feedback também diferente.
Ciclos mais curtos resolvem a percepção de lentidão sem exigir mais orçamento. Feedback mais frequente resolve a sensação de estar parado, que é diferente de estar parado.
E aqui está o ponto que a maioria dos programas ignora: na ausência de feedback, a pessoa presume que não está evoluindo. Ela pode estar aprendendo muito e mesmo assim pedir demissão, porque ninguém confirmou o progresso.
Ele contextualiza a mudança como leitura de geração, não como capricho:
É uma geração que, pelo contexto globalizado, de muita referência, de muita informação, tem perspectivas muito diferentes das que as gerações anteriores tinham. Você tem que oferecer um contato mais próximo, uma comunicação mais aberta, um feedback mais transparente e mais realista, e explicar o propósito do que aquela geração está fazendo.
Programa de formação tratado como MVP
A observação mais transferível do episódio é sobre método, não sobre conteúdo:
Eu vejo empresas de tecnologia que trazem metodologia ágil, conceitos de MVP, usando isso também nas gerações. Estão tentando coisas novas para entender o que melhor funciona.
E ele é honesto sobre o estágio do conhecimento:
A gente ainda não tem uma resposta certa, uma resposta final para a geração Z. Eu acredito em muito erro e acerto acontecendo.
A maioria das empresas desenha o programa de estágio ou trainee uma vez e roda igual por anos, medindo só quantos entraram. Tratar como MVP significa outra coisa: definir a hipótese, rodar um ciclo, olhar o que quebrou e mudar o desenho na edição seguinte.
Um programa que perdeu 80% da turma e mudou de formato aprendeu mais do que um programa que perde 20% todo ano e não muda nada.
Em empresa que escala, liderança vem antes
Um ponto que contraria a expectativa de quem trabalha com jovens talentos, e que ele defende com clareza.
Na empresa de tecnologia onde passou dois anos e meio, que dobrou e triplicou de tamanho em cinco anos de existência, a prioridade não era a base do funil:
Você precisa primeiro estabelecer o teu time de liderança. Quem é o teu core team? Quem são as pessoas que vão drivar a estratégia?
E sobre a geração Z naquele momento:
A gente passava a olhar para a geração Z, sim, mas ainda não era de forma protagonista. Ainda era dentro de programas de estágio.
A razão é encadeada, não é desprezo pela base:
Você primeiro tinha que garantir que você tinha os líderes certos, até para esses líderes conseguirem falar também com as gerações, inclusive a Z.
Contratar jovem para um time cuja liderança ainda não sabe liderar é o caminho mais curto para perder os dois. E ele nomeia a consequência:
Muitos profissionais saem das empresas por conta dos líderes.
O básico da liderança leva mais tempo do que se imagina
O relato de como ele estruturou isso serve de régua para quem está comprando programa de desenvolvimento de líderes.
O diagnóstico inicial, feito com assessment e conversa com o primeiro nível:
A gente precisava ainda construir a base. Conceitos de definição de objetivos, proximidade com o time, alinhamentos entre áreas, troca, comunicação. Os conceitos mais básicos de liderança.
O tempo que isso consumiu:
Esse foi o primeiro ano e meio do momento que eu estava lá.
Só depois veio o refino: quando trocar com pares, quando trazer contexto e clareza de estratégia.
Um ano e meio no básico, numa empresa de tecnologia em crescimento acelerado, com liderança jovem. É uma dose de realidade contra a expectativa de que um programa de seis encontros resolve formação de líder.
O padrão combina com o que aparece nas avaliações de liderança no Brasil, onde comunicação e desenvolvimento de pessoas são justamente as competências mais deficientes, como mostra o retrato do líder brasileiro.
O filtro de faculdade que ainda persiste
Um ponto levantado na conversa e que vale para quem desenha critério de seleção: muitos gestores seguem olhando apenas para um conjunto restrito de instituições consideradas de primeira linha, e deixam a competência em segundo plano.
O custo disso é duplo. Reduz artificialmente o funil, num mercado em que atrair já é difícil. E filtra por uma variável que diz mais sobre o contexto socioeconômico de quem prestou vestibular do que sobre a capacidade de quem vai trabalhar.
Assista ao episódio completo
Diego Paiva, diretor de RH, no Clube RHZ em parceria com o Kienbaum Insights, com Diego Cidade, Amanda Saconato e Tycianna Lima.
Perguntas frequentes
Por que jovens desistem de programas de trainee?
No case relatado, os três motivos dados por quem saiu foram lentidão percebida, falta de feedback e sensação de não estar sendo desenvolvido. Todos ligados a ritmo, nenhum a salário.
Qual a duração ideal de cada ciclo num programa de trainee?
Não há número universal, mas o formato de um ano por posição foi lido como lento demais e substituído por ciclos mais curtos, com bons resultados.
Feedback frequente resolve retenção de jovem talento?
Ajuda mais do que parece. Sem confirmação de progresso, a pessoa presume estagnação mesmo quando está aprendendo, e decide sair por uma percepção e não por um fato.
Investir primeiro em liderança ou em jovens talentos?
Em empresa em crescimento acelerado, a leitura do episódio é que a liderança vem antes, porque é ela que vai receber e desenvolver quem entra. Trazer jovens para um time mal liderado costuma custar os dois.
Quanto tempo leva formar liderança no básico?
No relato dele, cerca de um ano e meio apenas nos fundamentos: definição de objetivos, proximidade com o time, alinhamento entre áreas e comunicação. O refino veio depois disso.
Vale filtrar candidatos por instituição de ensino?
O filtro por faculdade de primeira linha reduz o funil e privilegia contexto socioeconômico em vez de competência. Critério por habilidade demonstrada tende a ser mais preditivo e amplia a base.
O que fazer com isso
Se você tem programa de estágio ou trainee, calcule quantos saíram antes de completar doze meses na última turma. Depois pergunte a quem saiu qual foi o motivo, com a pergunta aberta.
Se as respostas falarem de ritmo e de falta de retorno, o problema não é o conteúdo do programa. É o intervalo entre uma confirmação de progresso e a seguinte.
Programa de estágio bem feito é sistema, não improviso. A AU é o Sistema Operacional de Estágio que empresas como Vibra Energia, Ipiranga, ICONIC, Volkswagen e Cyrela usam para atrair, gerir e desenvolver estagiários com método. Fale com a gente e veja como fica na sua operação.
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