Por que jovens pedem demissão: não é salário, é aprendizado

Do not index

Created time

Sep 9, 2026 10:26 PM

Mariana Reis conduziu processos seletivos em mais de 20 países, em todos os continentes. Ela ouve sempre a mesma frase de quem está saindo:

Mariana, eu não quero ficar aqui porque eu não tenho mais o que aprender. Porque eu acho que eu já aprendi tudo o que eu tinha para aprender.

Não é salário, não é chefe, não é jornada. É tempo parado.

Mari é fundadora da UPtalent, headhunter global e mentora de carreira. Começou cuidando de programa de estágio e jovem aprendiz numa multinacional de óleo e gás, passou pela área comercial da Ipiranga, ganhou uma bolsa de mestrado em Barcelona e ficou quase três anos numa startup espanhola recrutando para os mercados europeu e asiático.

Essa trajetória é o que dá peso ao diagnóstico dela. Quase todo mundo que fala de retenção descreve a própria empresa. Ela recebeu briefing de vaga de mais de vinte países:

Isso me deu uma visão de não só o que o mercado nacional está fazendo, mas como, numa escala global, isso funciona.

Por que a saída acontece mais rápido agora

Ela não atribui a impaciência a defeito de caráter, atribui a velocidade de absorção:

A gente está na era do conhecimento, onde tem muito conhecimento rolando. Essa geração sente que aprende muito mais rápido, e se ela não está aprendendo, ela já quer mudar.

A consequência prática é desconfortável: uma função que levava dois anos para ser dominada agora é dominada em oito meses. A empresa não encurtou o cargo, mas a pessoa encurtou a curva, e o tempo restante vira tempo parado.

Isso completa o diagnóstico de outra convidada do RHZ, com 39 anos de carreira, sobre o que não segura ninguém, em remuneração atrai, mas não engaja. Uma diz o que não funciona, a outra diz onde exatamente quebra.

A correção que custa zero: gestão do conhecimento

Aqui está a parte mais aproveitável do episódio, e ela começa por uma constatação de orçamento:

O bom dessa solução é que ela não tem um custo extra. Você pode gerar conhecimento com o capital intelectual que você já tem dentro da sua empresa.

O formato que ela aplicou num cliente:

De 15 em 15 dias, uma ação de gestão do conhecimento, onde os colaboradores ensinavam algo para os outros colaboradores. Independente se você era estagiário, independente do seu cargo, da sua idade, da sua função.

E o resultado que ela observou:

Eu percebi uma adesão muito grande da nova geração.

Ela viveu isso do outro lado, na startup de Barcelona: cada pessoa estudava um tema e apresentava uma vez por mês. Foi assim que ela aprendeu a recrutar usando Instagram, Twitter e anúncios pagos, e não apenas o LinkedIn.

Gerava uma sensação minha de: poxa, eu estou sempre aprendendo aqui. E melhor, com um custo zero para a empresa, porque eu não estou contratando um consultor externo.

Repare no detalhe que faz o mecanismo funcionar: quem ensina aprende mais que quem assiste. Um programa desses não retém apenas a plateia, retém principalmente quem prepara a apresentação.

Mentoria reversa: a que quase ninguém faz

A primeira das práticas que ela lista, e a mais contraintuitiva:

A gente está há muitos anos no mercado achando que mentoria é só do mais experiente de idade. Hoje a gente já entende que qualquer pessoa pode ser mentor. Não tem a ver com idade, mas sim com conhecimento em certa temática.

Na prática, é a geração mais nova mentorando a alta gestão:

Eles estão trocando informações como tecnologia, como tendências de mercado, como percepções que eles têm.

O ganho é duplo e raramente contabilizado. O executivo recebe leitura de mercado que não chega até ele por outro canal. E a pessoa júnior descobre que tem algo a ensinar, o que muda a relação dela com o próprio valor dentro da empresa.

Experiências: o que o líder pode dar sem pedir verba

Ela contesta a ideia de que essa geração só quer o online:

Tem muita gente que fala: ai, as pessoas não gostam de sair de casa. Mas a gente não pode subestimar isso a achar que é uma verdade absoluta. É uma geração que gosta de viver experiências.

E a pergunta que ela devolve ao gestor:

Que tipo de experiência você está proporcionando para o seu estagiário ou para as pessoas juniores da sua equipe?

A recomendação é específica: levar a pessoa a ambientes onde ela normalmente não entraria.

Um líder tem o papel de estar em ambientes que, de vez em quando, quem é mais júnior ou estagiário não pode estar. Então, levar ele junto com você.

O exemplo é dela mesma, quando era estagiária:

Uma das coisas inesquecíveis que a minha chefe fez para mim era me levar nos eventos de RH que, inclusive, eram proibidos para estagiário. Eu achava o máximo. Isso ganhava a minha semana.

Hoje ela palestra nesses mesmos eventos.

Um café da manhã de evento custa menos que uma hora de treinamento e dura mais na memória da pessoa. E o custo real não é o ingresso, é a disposição do gestor de dividir o próprio espaço.

O grupo de afinidade que ninguém cria

Essa é a crítica mais afiada do episódio, e ela é dirigida a empresas que já fazem o resto bem:

Eu vejo muito em grandes empresas grupos de afinidade para outros tipos de diversidade, o que é maravilhoso. Mas, gente, diversidade geracional é uma diversidade. Por que não trazer esses grupos de afinidade?

Com o mesmo objetivo dos demais:

Entender a dor, entender as questões, entender as motivações, entender as expectativas. E desse grupo de afinidade saem ações práticas.

E ela coloca a condição que separa o comitê real do teatro:

Já vi muito isso acontecer: você juntar, ouvir uma opinião e acabou. Eu estou falando de um grupo com constância, com intenção, e que você saia dessas reuniões com pautas e com ações programadas.

Na conversa surge também um ponto prático para quem tem estagiários espalhados por áreas diferentes: eles raramente têm um lugar próprio para trocar entre si. Um espaço organizado resolve dúvidas técnicas de graça, porque a dificuldade de um costuma ser a habilidade de outro, e cria vínculo com a empresa por tabela.

Quatro gerações, e o que mudou

Ela desarma a objeção de que isso não é novidade:

Muita gente fala: mas isso não sempre aconteceu? Sim, sempre aconteceu, mas nunca com essa diversidade de conhecimento que a gente tem.

A diferença não é ter idades diferentes na mesma sala. É que hoje cada faixa dominou ferramentas e formas de trabalhar que as outras nunca usaram. Por isso, na leitura dela, o problema virou gestão de conhecimento, e não gestão de conflito.

E o primeiro passo, antes de qualquer prática:

Não adianta você querer fazer gestão de algo que você desconhece quais são as motivações, quais são as expectativas.

Ela observa, com satisfação, que gestão geracional começou a entrar nas academias de liderança, ao lado dos temas clássicos de feedback, comunicação e conversas difíceis. E aponta de quem é a tarefa de colocar isso lá: do próprio RH, vendendo internamente.

Sobre remoto e sobre ansiedade

Perguntada como liderar estagiário remoto, ela não abre mão do encontro:

Se é 100% remoto, nem que seja de três em três meses, de seis em seis meses. Nada paga o olho no olho.

E sobre o argumento de falta de tempo:

Não tem como não ter tempo para o one-on-one.

Mas ela também faz a contraparte, e essa vale para quem está começando a carreira:

A gente pede um Uber, cinco minutos é muito tempo, a gente já está cancelando. E as pessoas tendem a achar que a vida profissional é assim. Não é nem um pouco assim. A vida profissional precisa de tempo.

As duas coisas são verdade ao mesmo tempo: a empresa precisa encurtar o intervalo entre aprendizados, e a pessoa precisa aceitar que carreira tem prazo próprio. Uma não dispensa a outra.

Assista ao episódio completo

Mariana Reis, fundadora da UPtalent, no RHZ com Diego Cidade.

Perguntas frequentes

Por que jovens profissionais pedem demissão tão rápido?

A justificativa mais recorrente que ela ouve não é salário nem chefe: é a percepção de ter parado de aprender. A curva de domínio da função encurtou, e o tempo restante vira tempo parado.

Como reter sem aumentar salário?

Criando fluxo de aprendizado com o que a empresa já tem. Um programa quinzenal em que colaboradores ensinam uns aos outros, sem restrição de cargo, não tem custo extra e gera a sensação de evolução contínua.

O que é mentoria reversa?

É a pessoa mais nova mentorando a mais sênior em temas que ela domina, como tecnologia e tendências. Parte do princípio de que mentoria se define por conhecimento específico, não por idade.

Faz sentido criar grupo de afinidade por geração?

Sim, e é raro. Empresas com governança estruturada mantêm grupos de afinidade de raça e gênero, mas poucas tratam diversidade geracional do mesmo jeito, com pauta, constância e ações que saem da reunião.

O que o gestor pode oferecer sem orçamento?

Acesso. Levar a pessoa júnior a eventos, congressos e ambientes de networking onde ela normalmente não entraria. O custo é dividir o próprio espaço, não gastar verba.

Como liderar estagiário remoto?

Com encontro presencial periódico, ainda que trimestral ou semestral, e one-on-one inegociável. Falta de tempo para a conversa individual não é tratada como justificativa válida.

O que fazer com isso

Pergunte ao seu último estagiário ou analista júnior o que ele aprendeu no último mês. Se a resposta demorar, você acabou de encontrar a razão pela qual ele vai sair, e ainda dá tempo.

Depois marque uma sessão quinzenal de trinta minutos em que alguém do time ensina algo aos outros, começando por quem tem menos tempo de casa. Não precisa de aprovação de orçamento, só de agenda.

Programa de estágio bem feito é sistema, não improviso. A AU é o Sistema Operacional de Estágio que empresas como Vibra Energia, Ipiranga, ICONIC, Volkswagen e Cyrela usam para atrair, gerir e desenvolver estagiários com método. Fale com a gente e veja como fica na sua operação.

"Não tenho mais o que aprender": a frase que antecede o pedido de demissão