Índice
- O que mudou, e não é o que parece
- A geração nem-nem, relida
- Você comunica na linguagem deles ou na sua?
- O caso do e-mail para o CEO global
- O onboarding é onde isso se resolve, e ele está padronizado demais
- A lata de refrigerante
- O RH precisa ser poliglota antes de cobrar isso do líder
- Onde está o atrito de verdade
- Assista ao episódio completo
- Perguntas frequentes
- O que fazer com isso
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Sep 9, 2026 08:32 PM
Eu estou na área de RH há 39 anos. Durante esses 39 anos, eu observei uma coisa muito importante: remuneração não engaja ninguém. Atrai, mas não engaja.
Quem diz é Wilma Dal Col, diretora de gestão estratégica de pessoas no ManpowerGroup Brasil, com atuação pela Right Management. E ela completa com a mecânica:
Depois que você paga os boletos, você volta no dia a dia na empresa que você está trabalhando. E é lá que você se engaja ou não.
Salário resolve uma vez por mês. O resto do mês é resolvido por outra coisa.
O que mudou, e não é o que parece
A parte mais interessante da análise dela não é dizer que dinheiro não importa. É mostrar o que ocupava o lugar do engajamento antes:
O que fazia esse engajamento era toda uma perspectiva que a pessoa tinha e que era a linguagem das organizações. Fazer carreira, se desenvolver, ter oportunidades para poder ter mais responsabilidades, ser líder.
O que engajava não era o salário nem antes. Era a narrativa de ascensão, que funcionava porque quase todo mundo comprava ela.
E aí vem a mudança real:
A geração mais jovem hoje não tem esse foco. O que atrai ela? Essa empresa está engajada em ações sociais? Qual o propósito dessa empresa?
Com uma inversão em relação ao passado que vale reter:
No passado, uma boa remuneração atraía, mas não conseguia reter. Hoje, uma boa remuneração às vezes nem atrai, porque se ele vê que a empresa não faz sentido, ele não vai.
O salário perdeu a função que ainda tinha. Antes falhava na retenção e funcionava na atração. Agora falha nas duas quando o resto não se sustenta.
Ela ilustra com um caso de contratação que durou um dia: excelente salário, e no primeiro dia a empresa avisou que durante o expediente o celular ficava desligado. A pessoa foi embora. Provocada com a ideia de que seria bobagem, ela discorda:
Não é uma bobagem. Para ele, aquilo tem alguma importância.
A geração nem-nem, relida
Sobre o rótulo mais preguiçoso que existe, ela conta que desafiou executivos que o usavam:
Não querem mesmo do jeito que você aprendeu. Eles querem de um jeito diferente. É nem-nem do seu jeito. É do jeito deles.
E nomeia o erro de método por trás:
A gente emite um julgamento ao invés de ler e compreender.
A leitura que ela propõe é sobre formação, não sobre caráter: essa geração cresceu com acesso imediato à informação, sem esperar decisão de ninguém, e recebendo retorno instantâneo de cada ação.
Não adianta eu questionar e dizer que está errada. Como é que eu vou entender isso? Como é que eu vou trabalhar com isso?
E ela aponta uma incoerência comum:
Às vezes as empresas ficam meio esquizofrênicas. Eu sou empresa de tecnologia, eu preciso muito dessa geração jovem, mas eu quero que ele venha numa regra que é um pouco mais rigorosa.
Você comunica na linguagem deles ou na sua?
Esse trecho responde direto a quem diz que jovem não quer trabalhar no setor X:
Se você quer contratar um jovem para a indústria, muitos jovens não querem trabalhar na indústria. Mas a grande pergunta que eu faço é: eu estou comunicando com esses jovens como é a indústria, na linguagem deles?
E a pergunta que expõe a lacuna:
Eu, nas redes sociais, como empresa, já fiz post dos meus profissionais na indústria trabalhando e mega felizes, ou tendo sucesso?
A imagem de sucesso que circula é ser influenciador ou empreender. Ela não acha isso errado, acha incompleto:
Trabalhar em alguns setores é tanto sucesso quanto. Mas a gente não se comunica com eles na linguagem deles.
É a mesma tese que aparece, do lado de quem faz, em como uma indústria de autopeças atrai jovens sem esconder o problema.
O caso do e-mail para o CEO global
Ela conta uma história própria, e o valor dela está em não ter vilão.
Uma pessoa jovem da equipe dela teve uma ideia, achou boa, e mandou e-mail direto para o CEO global nos Estados Unidos, com cópia para a vice-presidente global de RH. A resposta que veio foi elogiosa e, ao mesmo tempo, corretiva: da próxima vez, converse primeiro com a liderança local.
O detalhe que importa:
Para ela foi totalmente natural. E a gente vai conversar com ela e ela diz: mas o que tem de mais? E de fato, se você for olhar, o que tem de mais?
A analogia que Wilma usa para explicar o protocolo sem transformar isso em bronca:
Como no game. Você precisa avançar algumas etapas para passar de fase. Assim são alguns protocolos na empresa também.
Repare que ela não defende o protocolo por autoridade. Traduz ele para uma lógica que a pessoa já usa em outro contexto. É exatamente isso que ela chama de liderança poliglota.
O onboarding é onde isso se resolve, e ele está padronizado demais
Perguntada onde atacar o problema, ela aponta um lugar específico:
Ainda os onboardings tendem a ser muito tradicionais. Eu falo numa única linguagem, como se eu estivesse com um público comum. E o público não é comum.
As três mudanças que ela sugere são baratas:
Linguagens diferentes para públicos diferentes. Onboarding de jovem não pode ser o mesmo material do onboarding de um sênior.
Atividade que mistura gerações. Colocar pessoas de gerações diferentes trocando já na entrada, em vez de apresentá-las depois do conflito.
Protocolo explicado com o porquê. Não a lista de regras, mas o impacto de cada uma quando não é cumprida.
E ela dá a formulação honesta que faz isso funcionar, que começa concedendo:
Você tem razão, tem regra que realmente não tem nem cabimento. Deixa eu te contar que algumas que a gente tem são tão importantes, deixa eu te mostrar quais são os impactos se não acontecer essa regra.
Com o enquadramento que ela ensina a dar:
Eu não estou na minha casa, eu estou entrando num outro espaço. E outro espaço tem outras regras, que eu não preciso concordar com todas, mas algumas eu preciso minimamente respeitar.
A lata de refrigerante
A metáfora que ela usa para conflito geracional é a melhor do episódio. Ela mostra uma lata e pergunta o que está escrito. A resposta óbvia é a marca. Ela diz que está escrito "nutricional", porque está vendo o outro lado.
Nós dois estamos falando da mesma coisa, mas olhando por prismas diferentes. Se você brigar que é um e eu brigar que é outro, nós vamos sair com a impressão de que estamos falando de coisas completamente distintas.
A saída que ela propõe não é ceder, é girar a lata:
Deixa eu olhar. Do lado que você está vendo é isso mesmo, não é que eu tinha visto? Deixa eu te mostrar, desse lado aqui é outra coisa.
O RH precisa ser poliglota antes de cobrar isso do líder
A tese central do episódio, e ela coloca a responsabilidade na ordem certa:
A liderança não está preparada para ser poliglota geracional. Os RHs têm aí uma oportunidade gigante. Mas eu dou um passo atrás: o RH também precisa se preparar para ser um poliglota geracional.
E define a sequência:
No início, como RH, eu preciso ser esse tradutor-intérprete. Depois eu posso ensinar o líder a começar a falar esses outros idiomas geracionais.
Sobre por que vale o trabalho, ela dá o argumento matemático:
A soma das partes sempre vai ser maior do que o todo quando essas partes são diferentes. Porque quando as partes são iguais, na hora que eu junto, é tudo muito igual.
Onde está o atrito de verdade
Ela descarta o suspeito óbvio:
O dress code é alguma coisa um pouco mais já equacionada.
E aponta o real:
Um deles, eu acredito, seja muito relacionado à flexibilidade. O jovem entende que ele é mais dono do tempo dele, que a empresa contrata ele por algo que ele possa fazer e entregar, e não pelo tempo que ele está sentado ali numa mesa.
Mais o equilíbrio, que ela descreve com uma distinção precisa entre gerações:
Eu preciso curtir a vida enquanto eu trabalho. Não que as gerações antigas iam curtir a vida depois que trabalhavam. Enquanto eu trabalho, eu preciso fazer coisas que também me dão prazer.
E ela explica a origem disso sem julgamento: uma geração que cresceu com mais acesso e mais oferta valoriza menos a necessidade de reter e acumular.
Assista ao episódio completo
Wilma Dal Col, do ManpowerGroup Brasil, no Clube RHZ com Diego Cidade e Marcel Gama.
Perguntas frequentes
Salário maior resolve retenção?
Não. Na formulação de Wilma Dal Col, remuneração atrai mas não engaja, porque o engajamento se decide no dia a dia depois que a conta foi paga. E hoje, sem propósito percebido, salário alto às vezes nem atrai.
O que atrai a geração Z se não é dinheiro?
Propósito do negócio e posicionamento social e ambiental da empresa, além de flexibilidade real sobre o próprio tempo. Remuneração continua importando, só deixou de ser suficiente sozinha.
Como atrair jovens para setores considerados pouco atraentes?
Comunicando na linguagem deles e mostrando pessoas reais da operação. A pergunta que ela faz às empresas é se elas já publicaram nas próprias redes os próprios profissionais felizes e bem-sucedidos naquele setor.
Como lidar com jovem que ignora a hierarquia?
Explicando o protocolo pela lógica e não pela autoridade, e reconhecendo antes que há regra sem cabimento. A analogia usada é a de fases de um jogo: algumas etapas precisam ser cumpridas para avançar.
Onde começar a resolver o conflito geracional?
No onboarding, que costuma ser padronizado como se o público fosse homogêneo. Linguagens diferentes, uma atividade que misture gerações e protocolos explicados com o porquê.
Qual o papel do RH nisso?
Ser tradutor entre as gerações primeiro, e só depois ensinar a liderança a falar esses idiomas. Cobrar do líder uma competência que a própria área não tem não funciona.
O que fazer com isso
Abra o material de onboarding da sua empresa e conte quantas páginas explicam por que uma regra existe, em vez de apenas listar a regra. Esse é o próprio nível de tradução que você oferece hoje.
Depois olhe as redes sociais da empresa e procure uma pessoa real da operação aparecendo feliz no trabalho dela. Se não existir, a sua marca empregadora está sendo escrita por quem fala mal do seu setor.
Programa de estágio bem feito é sistema, não improviso. A AU é o Sistema Operacional de Estágio que empresas como Vibra Energia, Ipiranga, ICONIC, Volkswagen e Cyrela usam para atrair, gerir e desenvolver estagiários com método. Fale com a gente e veja como fica na sua operação.
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