Índice
- O que está desenvolvido e o que está em déficit
- O perfil executor, e o que ele custa
- O jeitinho: força real e custo real
- O erro de promoção mais caro que existe
- A média liderança é o ponto de alavanca
- O que separa o líder comum do excepcional
- As duas competências subestimadas
- O critério de potencial que elas usam
- Assista ao episódio completo
- Perguntas frequentes
- O que fazer com isso
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Sep 9, 2026 08:22 PM
Existe um padrão no executivo brasileiro, e ele aparece com teimosia nas avaliações de liderança.
O olhar é sempre muito mais a resultado. O problema de quase todas as empresas é a questão das competências de liderança olhando o desenvolvimento de pessoas, de formar pessoas, e comunicação.
Quem descreve são Amanda Saconato e Tycianna Lima, sócias da Kienbaum no Brasil. A consultoria é alemã, fundada em 1945 para ajudar empresas destruídas no pós-guerra a se reconstruírem, e está no Brasil há vinte anos fazendo o que elas resumem assim:
Você vai no médico e faz um exame. A gente faz um exame de competências na liderança.
Esse texto é o laudo desse exame, aplicado ao conjunto.
O que está desenvolvido e o que está em déficit
Costuma aparecer forte | Costuma aparecer fraco |
Foco em resultado | Comunicação |
Foco no cliente | Visão estratégica |
Desenvolvimento de pessoas | |
Influência |
Repare no desenho da tabela: a coluna da esquerda é curta. Resultado e cliente são exatamente as duas coisas que a empresa cobra todo mês. As quatro da direita são as que ninguém cobra no trimestre e todo mundo sente em três anos.
O perfil executor, e o que ele custa
A caracterização é direta:
O perfil do líder ainda é muito executor. Muito hands-on. Vou fazer, não consigo delegar, vou pegar e vou fazer.
E a consequência que elas apontam é a que interessa aqui:
Isso acaba interferindo até no desenvolvimento das pessoas.
A tradução prática desse ponto apareceu no próprio episódio, dita por quem convive com programas de estágio: o gestor pensa que vai dar tanto trabalho ensinar que é mais rápido fazer sozinho.
Essa é a frase que mata mais programa de estágio do que qualquer orçamento cortado. E ela não é preguiça. É a resposta racional de um líder que é medido por entrega deste mês e não por gente formada em dois anos. Enquanto o placar não mudar, ensinar continua sendo, para ele, a opção cara.
O jeitinho: força real e custo real
Elas são justas com o lado bom, e isso torna a crítica credível:
O brasileiro tem essa coisa do jogo de cintura, de dar um jeito para resolver. A gente sempre busca soluções alternativas, tem uma resiliência para lidar com todos os perrengues que a gente vive.
Em processos internacionais que elas acompanham, essa flexibilidade aparece como vantagem competitiva diante de perfis mais procedimentais.
O problema é a cadeia que vem junto, e ela é descrita quase como um domínó:
Falta processo, aí o sistema, um não casa com o outro, e demora muito mais para pôr no sistema, é mais rápido sem, aí não segue o padrão, aí sem o padrão não tem indicador.
Sem padrão não tem indicador. É aí que o jeitinho deixa de ser charme e vira teto de crescimento, porque uma operação que não mede não melhora de propósito, só por sorte.
O exemplo que elas dão é caro e comum: a empresa implanta um sistema caro, difícil e demorado, e as pessoas continuam na planilha porque é mais rápido.
E há uma versão disso dentro de uma única empresa, apontada no episódio a partir da convivência com estagiários de áreas diferentes da mesma companhia: uma área usa Notion, outra usa Excel, uma terceira não usa nada. Várias empresas dentro de uma.
O erro de promoção mais caro que existe
Esse trecho merece ser lido por quem toma decisão de carreira:
Eu tenho um excelente performer, e aí eu vou falar: vai ver a gerência. Mas o cara não tem nada de gestão. Ele é ótimo em resultado, ele é técnico, e é isso.
E o detalhe que fecha a armadilha:
Nem tem habilidade, nem quer, só que você não aceita. Pega mal se não aceita.
O saldo:
Você perde um bom executor e ganha um bom especialista, um bom coordenador até. E a gente vê isso recorrentemente.
A causa raiz não é má escolha pontual, é desenho de reconhecimento:
Ainda tem a cultura nessas empresas mais tradicionais de você só engajar ou reconhecer se você dá uma promoção para um cargo de maior complexidade.
Se o único caminho de reconhecimento é virar gestor, a empresa transforma todo especialista bom em gestor mediano. A saída que elas citam é a carreira em Y, com trilha técnica valorizada de verdade e não apenas no organograma.
Há também uma variação desse erro no planejamento sucessório, que elas encontram com frequência:
Ele foi mapeado, e aí assim: mas qual foi esse critério? E a pessoa, ela quer?
Mapear porque é quem tem é o mesmo problema descrito, com número, em o que a Ipiranga mudou no plano de sucessão.
A média liderança é o ponto de alavanca
Um alerta sobre onde as empresas investem atenção:
A empresa olha muito os diretores. Mas olhar a gerência, os gerentes, os futuros gerentes, é crucial. A estratégia vai ser executada dali para baixo.
E a consequência, dita sem meio termo:
Ali você pode ter o futuro, ou você entala lá no passado.
Diretoria define a estratégia. Gerência decide se ela acontece. É também a camada que decide se o estagiário vai ser formado ou usado, porque é o gerente, e não o diretor, que convive com ele.
O que separa o líder comum do excepcional
A definição que elas dão começa soltando a liderança do organograma:
O líder de verdade escuta, se conecta, se preocupa, ele não exerce somente um cargo. A liderança pode ser exercida até por quem não é líder.
Mas elas mesmas colocam o contrapeso, e ele importa:
A gente tem que ter muito cuidado, senão fica parecendo que o líder tem que ser bonzinho. Ele tem que ter também essa coragem, firmeza, até para tomar decisões difíceis, ter conversas difíceis.
E um dado de comportamento que resume por que isso pesa tanto:
As pessoas são admitidas pelo conhecimento técnico, mas são desligadas pelo comportamento. E as pessoas que deixam as empresas geralmente saem pelo comportamento do líder.
As duas competências subestimadas
Perguntadas sobre o que hoje é subestimado e vai valer mais, elas não citam nada da moda. Citam duas que quase nunca entram na lista de prioridade de desenvolvimento:
Visão sistêmica. A clareza, da ponta até o topo, do impacto que o meu trabalho tem no resto do ecossistema da empresa. E elas fazem uma distinção útil: visão estratégica é olhar para frente no tempo; visão sistêmica é entender como o negócio funciona em largura. A sistêmica vem antes.
Integração. E aqui elas especificam: mais entre áreas do que entre pessoas.
Se a liderança brasileira já é forte em resultado e fraca em visão de longo prazo, faz sentido que o gargalo esteja justamente na competência que conecta o próprio pedaço ao todo.
O critério de potencial que elas usam
A metodologia citada é baseada em learning agility, e mede potencial em quatro frentes de agilidade:
Cluster | O que observa |
Agilidade mental | Adaptar o raciocínio a situações novas |
Agilidade com pessoas | Lidar com perfis e contextos diferentes |
Agilidade sistêmica | Pensamento analítico e criatividade diante de problemas |
Iniciativa | Agir em vez de reagir |
E a observação mais útil sobre isso: são traços comportamentais, ou seja, algumas frentes são mais difíceis de desenvolver que outras, mas nenhuma é fixa.
Quando perguntadas sobre a competência mais comum entre as lideranças que elas admiram ao longo dos anos, a resposta é uma só: adaptabilidade, combinada com capacidade de aprendizagem. E, junto, ser o exemplo, vivenciar a cultura em vez de comunicá-la.
Assista ao episódio completo
Amanda Saconato e Tycianna Lima, sócias da Kienbaum Brasil, no RHZ com Diego Cidade.
Perguntas frequentes
Quais são as principais deficiências da liderança brasileira?
Nas avaliações descritas no episódio, comunicação, visão estratégica, desenvolvimento de pessoas e influência. Foco em resultado e foco no cliente costumam aparecer bem desenvolvidos.
Por que o líder brasileiro tem dificuldade de delegar?
Porque o perfil predominante é executor e o problema imediato ocupa o lugar do planejamento. A consequência direta é menos desenvolvimento de gente, já que quem faz sozinho não ensina.
Promover o melhor técnico a gerente é boa ideia?
Com frequência não. A empresa perde um excelente especialista e ganha um gestor mediano, muitas vezes com uma pessoa que nem queria o cargo mas achou que recusar pegaria mal. A alternativa é uma trilha técnica com reconhecimento real.
Onde investir desenvolvimento de liderança com mais retorno?
Na média liderança. É a camada que executa a estratégia definida acima dela e que convive diretamente com os times, incluindo estagiários e pessoas em formação.
O jeitinho brasileiro ajuda ou atrapalha na gestão?
Os dois. Gera agilidade, criatividade e resiliência, e ao mesmo tempo produz ausência de padrão. Sem padrão não há indicador, e sem indicador a operação não melhora de forma deliberada.
Que competências serão mais valorizadas e hoje são subestimadas?
Visão sistêmica, entender o impacto do próprio trabalho no ecossistema inteiro, e integração entre áreas. Ambas raramente entram na lista de prioridades de desenvolvimento.
O que fazer com isso
Olhe a matriz de competências que a sua empresa usa e conte quantas delas são cobradas em alguma reunião mensal. As que não forem são decorativas, por mais bem escritas que estejam.
Se desenvolvimento de pessoas é uma dessas, o conserto não é treinar mais o gestor. É colocar formação no placar dele, porque enquanto ensinar custar e não contar, ele vai continuar fazendo sozinho, e com razão.
E se você quer testar isso onde o efeito aparece mais rápido, olhe para o programa de estágio. Programa de estágio bem feito é sistema, não improviso. A AU é o Sistema Operacional de Estágio que empresas como Vibra Energia, Ipiranga, ICONIC, Volkswagen e Cyrela usam para atrair, gerir e desenvolver estagiários com método. Fale com a gente e veja como fica na sua operação.
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