Índice
- O contexto
- O erro de método: talento tratado como categoria única
- A matriz de prateleira não servia, então eles fizeram a própria
- A parte intangível: de quem é o talento
- A tática dos aliados, e ela é replicável
- O business partner também precisa ser preparado
- O PDC, e por que ele não é um PDI
- Os indicadores que ela olha
- Sobre a pressa da geração Z
- Assista ao episódio completo
- Perguntas frequentes
- O que fazer com isso
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Sep 9, 2026 08:13 PM
A maioria das empresas mede o plano de sucessão pela quantidade de gente mapeada. A Ipiranga passou a medir pelo que sobra disso quando a cadeira abre de verdade.
Hoje o nível de assertividade de mapeamento dos talentos de alto potencial é de 98%. Antes era de 8%.
Quem diz é Carol Barreto, que liderava a área de Talentos da Ipiranga quando gravou esse episódio e hoje está na Ultracargo. E ela traduz o que o número significa, para não restar dúvida:
Eu mapeava uma galera com alto potencial, mas na hora de fazer a sucessão eu tinha um aproveitamento de 8%.
Oito por cento de aproveitamento quer dizer que o mapa estava quase todo errado. Não por preguiça de quem fez, mas por um erro de método que é extremamente comum. Esse texto reconstrói o que mudou.
O contexto
A Ipiranga começou uma transformação cultural em 2019, e Carol, que conduziu a frente de talentos de lá, é direta sobre o ponto de partida:
A gente não falava de potencial até 2019.
Dali vieram matriz nine box e people review. No fim de 2023, com o negócio em expansão, criaram uma área dedicada a talentos, que hoje responde por uma estratégia de cinco anos.
O escopo não é só a Ipiranga. É o que eles chamam de ecossistema: a Ipiranga, a MPM, que é o braço de varejo, e a ICONIC, a joint venture com a Chevron. A operação de estágio dessa mesma ICONIC aparece em como a efetivação de estagiários caiu de 2 anos para 6 meses.
O erro de método: talento tratado como categoria única
Aqui está o diagnóstico, e ele explica os 8%.
A prática corrente é mapear "talentos de alto potencial" como se fossem um grupo homogêneo, avaliado por atributos genéricos como agilidade de aprendizado. Aí, quando uma cadeira específica abre, nenhum daqueles nomes serve, porque a cadeira tem um desafio e o mapa não tinha.
A correção é uma pergunta:
A gente começou a evoluir e questionar: talento para quê? Qual é esse desafio de curto e médio prazo?
E aí a discussão inverte de ordem. Primeiro o desafio da área, depois o perfil:
Se eu estou numa área em que eu preciso de manutenção, de melhoria contínua, eu tenho um perfil de talento um pouco mais voltado para processo, para produtividade.
Ela usa a si mesma como exemplo, o que torna o argumento honesto:
Eu tenho um perfil mais de transformação e estruturação, gosto de pegar coisas do zero. Se você me bota numa área de sustenção, eu não vou dar o meu maior potencial ali.
Colocar um talento de transformação numa área de sustenção não é promoção, é desperdício de duas pessoas: a que foi para o lugar errado e a que caberia ali.
E ela nomeia o vício que sustenta o erro:
A gente tem aquela coisa da cultura do super-herói, e a gente tem que cuidar muito disso. Porque essa pessoa não vai salvar a organização.
É a mesma armadilha que aparece, do lado de quem recusa a promoção, em a geração Z não recusa a liderança, recusa o líder super-herói.
A matriz de prateleira não servia, então eles fizeram a própria
Essa é a decisão que produziu o salto:
A nossa matriz hoje de potencial é uma matriz que a gente construiu dentro da Ipiranga. Porque a gente foi entendendo que a matriz que a gente usava não estava ajudando, não estava tão clara.
E o critério para julgar isso, dito na conversa, vale emoldurar:
Não é sobre o melhor método, é sobre o que vai trazer mais efetividade para a tua empresa.
Carol também explica por que área de expertise erra nisso com frequência:
A gente que é de expertise tem uma tendência a mergulhar no conceito, na metodologia, e achar que aquela metodologia é perfeita. Mas talvez para a sua realidade não se aplique tanto.
A consequência prática: se o seu nine box está há três ciclos produzindo listas que ninguém usa quando a vaga abre, o problema provavelmente não é execução. É o instrumento.
A parte intangível: de quem é o talento
O indicador que ela usa para saber se a maturidade avançou não é numérico. É o tom da discussão no comitê.
Na hora em que o líder está apresentando alguém para aquele comitê, ele está falando automaticamente dele. Então tem uma tendência de ter uma superproteção, de ter uma supervalorização.
A virada acontece quando o grupo passa a operar sob outra premissa:
O talento é da empresa e não daquele líder.
E ela acrescenta o custo de reter gente parada:
A pessoa que não se move, o impromovível, acaba não dando espaço para crescer, porque ele não cresce.
Há também um contrapeso que evita o excesso oposto, de idealizar potencial sem entrega. Talento mapeado que não produz resultado é descrito na conversa como foguete molhado: não sai do chão.
A tática dos aliados, e ela é replicável
O melhor trecho prático do episódio é como ela conduziu o primeiro comitê de sucessão da diretoria do ecossistema. Trinta e quatro diretores, exercício inédito, e a tarefa de dizer na frente de todos quem está pronto para suceder cada cadeira.
Como é que eu vou botar 34 caciques numa sala para começar a dizer que tem talento?
O que ela fez antes:
Peguei três diretores que são altamente críticos e que têm a mentalidade desse lugar da sucessão. Sentei e fiquei duas horas com cada um deles, esmiuçando o exercício, testando o conceito.
E o resultado:
No dia do comitê, eles são os primeiros a defenderem o processo, a advogar.
Seis horas de preparação com os três mais críticos, e a defesa do método deixou de vir do RH. Ela não escolheu os aliados mais fáceis, escolheu os mais críticos, que é o que faz a tática funcionar: crítico convencido convence terceiro, entusiasta não.
E o critério para achar aliado não é o organograma:
Às vezes o aliado não é só um aliado da patente hierárquica maior. Às vezes é alguém que tem uma influência maior naquele grupo.
O business partner também precisa ser preparado
Um ponto que raramente entra nesse debate. O plano de sucessão exige que o BP se posicione contra a preferência de um diretor, e isso é muito pedir de quem está sozinho na sala.
A resposta da Ipiranga foi construir com eles, não para eles:
A gente tem o one-on-one com as BPs, da mesma forma que a gente tem com os talentos. O que está pegando na área ou no negócio que em sucessão vai ter impacto direto? Como é que a gente ajuda vocês nesse processo?
Com a justificativa de quem sabe onde está o próprio limite:
Eu sou de área de expertise, eu não estou na ponta, eu não sinto aquele calor da ponta.
O PDC, e por que ele não é um PDI
A Ipiranga separa duas coisas que costumam virar uma só.
Instrumento | Responde |
PDC, plano de desenvolvimento de carreira | Qual posição futura a pessoa aspira, e quais posições e experiências ela precisa atravessar até lá |
PDI, plano de desenvolvimento individual | Quais ações e quais conversas aceleram esse desenvolvimento agora |
O PDC tem horizonte de até três anos e prevê movimentações transversais entre as empresas do ecossistema, além de participação em projetos específicos para upskilling ou reskilling. Todos os talentos mapeados têm um, e a efetividade dele é acompanhada.
A diferença importa porque PDI sozinho responde "o que estudar", e isso raramente move alguém de cadeira. O que move é a sequência de experiências, que é o que o PDC organiza.
Os indicadores que ela olha
Dois, e nenhum deles é número de gente mapeada:
Índice de efetividade de sucessão. Quanto do que foi mapeado se confirma quando a cadeira abre. É o indicador que saiu de 8% para 98%.
Concretude do plano de sucessão. Quanto do plano foi de fato executado.
Os dois medem realização, não intenção. Um plano de sucessão com muita gente mapeada e baixa concretude é um inventário, não um plano.
O erro oposto, promover para a gerência o melhor técnico da área sem perguntar se ele quer ou tem perfil, é descrito por quem faz assessment de liderança em o retrato do líder brasileiro.
Sobre a pressa da geração Z
Perguntada sobre a ansiedade de carreira de quem está chegando, a resposta é curta:
A primeira coisa é você não ter medo da geração Z. São seres humanos, você tem que conversar com esse ser humano.
O mecanismo é o one-on-one, e ela não vende como conversa agradável:
São conversas transformadoras, difíceis no sentido de que às vezes a gente não vai ouvir o que a gente quer e o talento também não vai ouvir o que quer.
A empresa coloca a própria visão na mesa: quais são os passos que ela entende necessários e em quanto tempo. Isso responde a ansiedade com um mapa em vez de responder com uma promessa, e é a única das duas opções que sobrevive ao ano seguinte.
Ela também credita parte da facilidade ao topo da casa:
A gente tem um board muito ávido por jovens, que valoriza essa geração que traz ideias novas.
Assista ao episódio completo
Carol Barreto, à época gerente de Talentos da Ipiranga e hoje na Ultracargo, no RHZ em parceria com o Kienbaum Insights, com Diego Cidade, Amanda Saconato e Tycianna Lima.
Perguntas frequentes
Como medir se o plano de sucessão funciona?
Pelo aproveitamento, não pelo tamanho do mapa. Os dois indicadores citados são o índice de efetividade de sucessão, que mede quanto do mapeado se confirma quando a cadeira abre, e a concretude, que mede quanto do plano foi executado.
Por que o mapa de sucessão não se confirma na hora de promover?
Normalmente porque o mapa avalia potencial em abstrato e a cadeira exige um perfil específico. A correção é começar pelo desafio da área e só depois procurar o perfil que resolve aquele desafio.
Vale usar nine box ou criar a própria matriz?
A Ipiranga começou com instrumentos de mercado e depois construiu a própria matriz de potencial, porque a de prateleira não estava clara para a realidade deles. O critério proposto é efetividade na sua empresa, não reputação do método.
Como evitar que o líder proteja o preferido no comitê?
Mudando a premissa que o grupo aceita, de que o talento pertence à empresa e não ao líder, e preparando aliados antes. Carol trabalhou individualmente com três diretores críticos antes do primeiro comitê, e no dia foram eles que defenderam o processo.
Qual a diferença entre PDC e PDI?
O PDC organiza a trajetória: posição aspirada e as experiências necessárias até ela, com horizonte de até três anos. O PDI organiza as ações de desenvolvimento do momento. Plano de carreira sem sequência de experiências raramente move alguém de cadeira.
Como lidar com a pressa de carreira dos mais jovens?
Com conversa recorrente e mapa explícito, em vez de promessa. A empresa coloca quais passos entende necessários e em quanto tempo, e ouve a aspiração da pessoa, aceitando que nem sempre os dois lados vão ouvir o que gostariam.
O que fazer com isso
Pegue as últimas cinco posições de liderança que abriram na sua empresa e confira quantas foram preenchidas por alguém que estava no mapa de sucessão. Esse percentual é o seu índice de efetividade, e ele costuma ser bem menor do que a percepção interna.
Se ele for baixo, resista à tentação de mapear mais gente. Refaça a pergunta: para cada cadeira crítica, qual é o desafio dela nos próximos dois anos, e que perfil resolve aquele desafio específico?
E se a resposta for que faltam pessoas na base do funil, o problema começa antes. Programa de estágio bem feito é sistema, não improviso. A AU é o Sistema Operacional de Estágio que empresas como Ipiranga, Vibra Energia, ICONIC, Volkswagen e Cyrela usam para atrair, gerir e desenvolver estagiários com método. Fale com a gente e veja como fica na sua operação.
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