RH em fusão e aquisição: o lado das pessoas no dia D

Do not index

Created time

Sep 10, 2026 12:45 PM

A maioria dos conteúdos sobre fusão e aquisição trata de múltiplos, due diligence e sinergia. Quase nenhum trata do que acontece com as pessoas no dia seguinte. Aline Sueth viveu os dois lados: foi executiva de uma empresa adquirida antes de virar a executiva da investidora.

O diagnóstico dela começa recusando o eufemismo:

É um processo invasivo. E acho que partindo da aceitação de que é, não adianta falar: não, mas vamos ser sutil, vai manter a mesma coisa. Não é.

Aline é Head de RH do Pátria Investimentos, gestora de investimentos alternativos com cerca de R$ 58 bilhões sob gestão e meta de R$ 70 bilhões. Ela responde por gente e gestão em mais de 40 plataformas de private equity e infraestrutura, que somam mais de 90 mil funcionários. Esse episódio do RHZ foi gravado em parceria com o Kienbaum Insights, com Amanda Saconato e Tycianna Lima.

De operadora de fábrica a Head de RH

Antes de qualquer conselho de M&A, vale a trajetória, porque ela sustenta o resto. Aline começou em 1999, na Antárctica, e ficou 15 anos no grupo que virou Ambev. O cargo de entrada:

Eu comecei como operadora de fabricação de cerveja. Usando aquele uniforme azul, bota, prendendo cabelo, usando touca.

Formada em Química, percebeu cedo que não queria laboratório nem processo. O caminho para fora do chão de fábrica foi somar o que ninguém pedia:

Eu primava pelo 5S, era auditora de 5S, participava de grupos de melhoria, me formei em Green Belt. Então, sempre fazendo algo adicional.

Saiu como gerente de primeira linha e entrou na empresa seguinte já como diretora, no fechamento de uma aquisição.

Para quem monta programa de estágio e trainee, essa é a história que vale contar internamente. O mecanismo que fez a diferença não foi um programa de alto potencial, foi uma cultura em que a melhoria contínua alcançava o nível operacional e podia ser vista de cima.

O que ela trouxe da escola de alta performance, e o que deixou

Perguntada sobre o que abandonou daquela cultura, ela não poupa o próprio passado:

Uma coisa que eu faço diferente hoje é uma comunicação mais genuína, mais próxima. A gente era muito acelerado e subestimava o impacto que é de você realmente ter tempo para fazer algumas coisas com mais calma, com menos urgência.

E nomeia o custo:

A empresa tinha esse lado de transformar um problema em algo urgente e rapidamente conseguia fazer uma transformação. Só que isso tem um custo, e dependendo do quanto você quer reverberar algumas coisas para frente, esse custo é muito alto, porque não é sustentável.

Urgência entrega no trimestre e cobra no ano seguinte. É uma leitura que combina com o que outra convidada do RHZ defende sobre transformação cultural depender de cadência, por um caminho diferente.

O RH como tradutor, e a frase que nunca se deve usar

Esse é o trecho mais aproveitável do episódio para quem está dentro de uma empresa que acabou de ser comprada.

Quando você tem um bom RH posicionado ali no momento certo, ele precisa fazer uma adaptação de linguagem.

O papel é traduzir nas duas direções: entender o propósito real da exigência que vem do investidor e reembalar aquilo em algo que faça sentido para quem está na operação. E existe um atalho que destrói quem usa:

Uma coisa que eu nunca usei na minha posição foi: ah, temos que fazer isso porque o investidor está mandando. Isso derrete o próprio líder que fala.

Quem transfere a responsabilidade para cima admite que não entendeu ou não concorda com o que está pedindo. Nos dois casos, perde autoridade na hora.

O momento de posicionar esse RH também importa:

É antes desse dia D acontecer, idealmente. Mas se não puder ser, que seja o quanto antes.

A camada que quase ninguém planeja: o fundador que ficou

A complexidade que ela aponta não é a relação com o novo dono. É a presença de quem construiu a empresa e continua lá, agora sem mandato:

Ele ainda está lá numa posição em que, inclusive, ele não é mais quem mandava em tudo, orquestrava tudo.

O desconforto é estrutural, não pessoal:

Ele navegava de A a Z na empresa, e aí fala: não, você vai ser o head dessa área. E ele super agrega valor, porque tem um feeling, tem um conhecimento, mas não tem mais a mandatória.

Nos primeiros anos de tese, o RH lida simultaneamente com três linguagens: a do investidor, a do executivo trazido de fora e a do fundador. Ignorar qualquer uma das três cria um ruído que aparece semanas depois como boato.

O erro que se repete em toda aquisição

Perguntada diretamente qual o maior erro das empresas em processo de aquisição, a resposta é curta:

Não ter uma dedicação genuína com a comunicação. Tudo é comunicação. Você pode fazer a mesma coisa: se você comunica, às vezes utiliza dois, três parágrafos para explicar um pouco, já muda a absorção.

A mesma decisão, com dois parágrafos de contexto, deixa de ser ameaça e vira plano. Sem eles, o vazio é preenchido por especulação, que é sempre pior que a notícia real.

E o conselho para quem assume uma empresa recém-adquirida:

Conheça a agenda política, conheça os canais de tomada de decisão, que eles nem sempre são os óbvios ou são os mesmos que existiam na empresa anterior em que você estava.

O erro de posicionamento do RH: querer virar matéria exata

Aqui ela usa a formação em Química para explicar por que RH não fecha como balanço:

Na Química, quando a gente quer fazer uma análise isenta de velocidade do ar, de temperatura, de pressão, a gente faz essa análise em capela. Ou seja, o meio modifica os resultados. Esse é o modelo mental que eu trago para o RH.

E a consequência:

Um dos grandes erros no posicionamento estratégico de RH é querer transformar o RH numa matéria exata, enquanto não é. Você precisa ter um esforço de conscientizar esses stakeholders de que sim, o meio faz diferença.

Isso não é desculpa para não medir. É o oposto: ela defende prognóstico, histórico e probabilidade, e recusa a falsa precisão de prometer que uma ação de clima vai render exatos 12% de engajamento.

Como se opera RH em 40 empresas ao mesmo tempo

A arquitetura é útil para qualquer grupo com múltiplas unidades. Alguns processos são centralizados sem negociação, outros são monitorados e outros ficam com a unidade.

Nível	O que fica assim
Centralizado	Contratação de todos os C-levels das 40 plataformas, avaliação de performance padronizada e gestão de remuneração
Monitorado	Demais processos, via governança e reports
Autônomo	O que é específico da operação local

A avaliação padronizada gera um efeito colateral valioso: permite comparar pessoas entre empresas do grupo e mover talento de um setor para outro, o que amplia carreira sem precisar de vaga na mesma unidade.

E existe uma regra de postura que sustenta o modelo:

O pulo do gato é não achar que a gente é melhor do que esse management que está localmente lá, enxergando, vendo, vivenciando as coisas na prática.

O turnover operacional quadruplicou

Um dado que ela traz de comparação entre épocas, e que dimensiona o problema de quem contrata em volume:

Na minha época de fábrica, que também tinha uma massa operacional bem grande, era um turnover próximo de dez, doze. Hoje a gente lida com quarenta, próximo de cinquenta.

Ela concentra o problema em varejo e operação, onde a rotatividade é estrutural do setor. Vale como referência de ordem de grandeza vinda de quem observa dezenas de empresas, não como estatística de mercado.

Como ela lidera a nova geração: projeto com começo, meio e fim

A estratégia dela é específica e fácil de copiar:

Eles querem participar de um projeto, gerar o impacto e meio que assinar aquele impacto. Então, eu delimito projetos entregáveis mais específicos para que eles estejam sempre aquecidos e engajados.

E o diagnóstico de por que a tarefa longa fracassa:

Quando a gente coloca algo muito de médio prazo, pouco substancial para um jovem ainda, ele perde a conexão com aquilo e aí o desinteresse aparece.

Ela também recusa o rótulo fácil:

Tem gente que não performa e que performa bem em todas as gerações.

A leitura prática é essa: o problema raramente é falta de compromisso, é falta de fechamento. Uma entrega que começa e termina dá à pessoa a prova de que ela mudou alguma coisa, e é isso que renova o interesse.

Mulher em ambiente majoritariamente masculino

Perguntada sobre o que funcionou para ela no mercado financeiro, a resposta descarta o caminho mais comum:

Tinha um lado mais imediato e mais superficial, que é você se masculinizar: você engrossa a voz, você se torna uma pessoa mais dura. Eu via isso em algumas situações e falava: nossa, isso é tudo que eu não quero.

O que ela fez no lugar:

Qual é a agenda do meu líder? E na hora de conversar com ele, eu sempre tentava ir com a agenda dele, mas do meu jeito. Falando mais calmo, falando mais baixo.

E a regra que ela dá para quem está nessa situação:

Pior do que ir para um caminho é você ficar no meio do caminho. Então escolhe o caminho, vai por ele, porque o meio do caminho te invalida de qualquer forma.

O exemplo concreto de como ela reposicionou uma relação hierárquica difícil, numa conversa reservada:

Para mim não funciona dessa maneira, nessa dinâmica de fala correndo, fala rápido e alto. Você quer extrair de mim o melhor ou você quer me deixar desconfortável toda vez que a gente vai interagir?

Segundo ela, a pessoa mudou. Com uma condição que ela faz questão de marcar: o combinado só se sustenta com conteúdo técnico por trás.

IA no RH, do ponto de vista de quem tem 40 empresas para consolidar

O uso dela hoje é específico e honesto sobre o estágio:

A gente está experimentando na consolidação de dados, em people analytics. Imagina 40 investidas, que têm mais de 10, 15 KPIs de RH cada. Como que você consegue tirar conclusões? Manualmente, é quase impossível.

E ela não vende facilidade:

Ainda com muitas intervenções humanas. Ainda está no campo exploratório.

A aposta dela é sobre o que a ferramenta enxerga, não sobre corte de pessoal:

Mais do que pensar em produtividade e redução de headcount, é você ver complexidades e camadas. São essas sutilezas que às vezes no olho nu você não pega.

Assista ao episódio completo

Aline Sueth, Head de RH do Pátria Investimentos, no RHZ em parceria com o Kienbaum Insights.

O bate-bola final

Cultura organizacional em uma palavra: reputação.

Alta performance combina com humanidade? "Alta performance, para mim, é precedida por humanidade. Sem humanidade, são espasmos momentâneos e situacionais."

O que separa o RH respeitado do admirado? O respeitado tem substância técnica e alinhamento com o que importa para a empresa. O admirado carrega isso e ainda "tira o holofote dele para colocar em uma ou outra pessoa que ele quer promover".

Transformação organizacional em poucas palavras: "quando você gera um impacto que vai além da empresa. É tudo diferente por você existir."

Perguntas frequentes

O que muda para os funcionários quando a empresa é adquirida?

Entram novas exigências de governança, report e prioridade, muitas delas estranhas à rotina anterior. Segundo ela, negar que o processo é invasivo piora a reação, porque as pessoas percebem a mudança de qualquer forma.

Qual o papel do RH numa fusão ou aquisição?

Traduzir. Entender com o investidor qual é o propósito real de cada exigência e adaptar a linguagem para que faça sentido na operação, sem nunca justificar uma decisão dizendo que veio de cima.

Quando o RH deve ser envolvido no processo?

Idealmente antes do fechamento. Quando isso não é possível, o mais cedo possível depois.

Qual o maior erro em processos de aquisição?

Falta de dedicação genuína à comunicação. A mesma decisão com dois ou três parágrafos de contexto tem absorção completamente diferente.

Como lidar com o fundador que permanece após a venda?

Reconhecendo que ele segue agregando conhecimento e leitura de mercado, mas perdeu o mandato. É uma terceira linguagem a administrar, ao lado da do investidor e da do executivo contratado.

Como engajar profissionais jovens em empresa em transformação?

Com projetos delimitados, de começo, meio e fim, em que a pessoa consiga ver e assinar o impacto que gerou.

O que fazer com isso

Se a sua empresa passou ou vai passar por aquisição, faça um teste simples de comunicação: pegue o último comunicado interno sobre uma mudança de processo e conte quantas linhas explicam o porquê. Se forem zero, você achou a origem do boato que vai circular na próxima semana.

E ouça a próxima reunião de liderança atrás de uma frase específica: "porque mandaram". Toda vez que ela aparece, um líder acabou de abrir mão da própria autoridade.

Programa de estágio bem feito é sistema, não improviso. A AU é o Sistema Operacional de Estágio que empresas como Vibra Energia, Ipiranga, ICONIC, Volkswagen e Cyrela usam para atrair, gerir e desenvolver estagiários com método. Fale com a gente e veja como fica na sua operação.

"É um processo invasivo": o que acontece com as pessoas quando a empresa é adquirida