Transformação cultural: os 2 ingredientes que fazem o programa pegar

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Sep 9, 2026 07:45 PM

Quase todo programa de cultura morre do mesmo jeito. Tem evento de lançamento, tem vídeo bonito, tem os valores na parede. Seis meses depois ninguém lembra quais são.

Marina Pimenta Gazeti tem uma fórmula de dois ingredientes para isso, e ela roda a fórmula em duas empresas ao mesmo tempo. É diretora de Gente, Comunicação e SSMA na Comerc Energia e, em paralelo, diretora de Business Partner e Atração de Talentos na Vibra Energia, a antiga BR Distribuidora, que comprou 100% da Comerc em janeiro de 2025.

Duas culturas diferentes, dois programas separados, a mesma fórmula. É sobre isso esse texto.

Por que as duas culturas são tratadas separadamente

A primeira decisão dela é contraintuitiva para quem acabou de comprar uma empresa: não fundir a cultura.

Eu falo que a cultura, ela é o suporte da estratégia. Uma vez que as empresas são diferentes, as estratégias são diferentes. Logo, a cultura tem que ser adaptada.

A Comerc opera mercado livre de energia, eficiêntização, baterias, geração e assinatura solar. A Vibra é distribuição de combustíveis em escala nacional. Mesmo grupo, negócios distintos, logo comportamentos distintos.

Cultura não é identidade de grupo, é infraestrutura de estratégia. Se as estratégias divergem, padronizar a cultura não é integração, é atrito.

Os dois ingredientes

Essa é a parte central, e ela é curta o suficiente para virar checklist.

Eu costumo usar como fórmula dois ingredientes. Um é a intencionalidade, e aí tem que ser a intencionalidade de toda a liderança, começando pelo C-Level e descendo para todo e qualquer líder. E a outra coisa é cadência.

O racional do primeiro ingrediente vem de uma observação que ela fez ao chegar na Comerc, quando a empresa tinha trocado de presidente há poucos meses:

Quando a gente muda a liderança, a gente muda a forma de decidir, a gente muda os nossos rituais, nossos símbolos. E quando a gente muda isso, se a gente não fizer um programa de cultura intencional, a cultura vai se delinear, ela vai existir. Não existe uma empresa ou um lugar sem cultura.

Esse é o ponto que mais gente erra. A escolha nunca é entre ter cultura e não ter. É entre a cultura que você desenhou e a que se formou sozinha enquanto você não olhava.

O segundo ingrediente, cadência, é o que separa programa de campanha. E ela dá um exemplo do próprio dia a dia: numa reunião de metas com o time, exigiu que cada pessoa conhecesse o contrato de metas de todas as outras, porque a cultura declarada ali é colaboração e resultado.

Eu brinco que quem não acompanha o placar não ganha jogo.

Um ritual pequeno, repetido, que encena o valor. Vale mais que o evento anual.

O teste real: cultura é a forma como você decide

Aqui está a frase mais dura do episódio, e a mais útil:

Cultura é a forma que eu decido. Quando eu desligo alguém, quando eu promovo alguém, quando eu reconheço alguém na frente de todo mundo, eu estou falando sobre minha cultura.

E a consequência:

Quando o líder tem alguma incoerência daquilo que foi declarado pela companhia para aquilo que ele tomou de decisão, eu começo a gerar essas dissonâncias. E aí eu posso ter um risco muito grande em cultura.

Os valores da empresa não estão no pôster. Estão em quem foi promovido no último ciclo. Se a pessoa promovida contradiz o valor declarado, o pôster perdeu, e todo mundo entendeu a mensagem.

Cultura não se define por enquete

Esse ponto contraria uma prática comum, que é perguntar ao time que cultura ele quer.

Se eu pergunto a cultura que as pessoas querem, a cultura não está a serviço da estratégia. Preciso entender para onde a empresa está indo, e aí eu vou discutir com minha alta liderança o que eu preciso de comportamentos, valores inegociáveis para que essa cultura ampare essa estratégia.

A sequência que ela descreve é: estratégia primeiro, alta direção define os comportamentos que a estratégia exige, liderança é treinada, e aí cascateia.

Escuta continua importando, mas para medir clima e ajustar execução, não para escolher os valores. São coisas diferentes que costumam ser confundidas na mesma pesquisa.

O erro que ela corrigiu: lançar para todo mundo de uma vez

Esse é o aprendizado mais copiável do episódio, porque veio de algo que deu certo e ainda assim foi ajustado.

Em 2023 a Comerc lançou o programa de cultura Renove-se com um evento grande, com o Fabio Porchat no palco de um teatro. Foi indicado a prêmio. Deu certo. E mesmo assim eles mudaram o formato:

A gente percebeu que lançar para a liderança primeiro vai ser bem importante. Então agora a gente divide em dois eventos.

O motivo, na metáfora dela:

Ele não pode ser marido traído. Ele tem que conhecer tudo o que eu espero para comportamento, valores, para a companhia antes, para ele ter um comportamento alinhado. Depois eu trago os colaboradores.

Se o líder descobre os novos valores junto com o time dele, ele passa as primeiras semanas sem saber responder as perguntas que vai receber. E liderança que não sabe responder não sustenta o programa, ela terceiriza para o RH. Dois eventos resolvem isso quase de graça.

Marca empregadora: incoerência não é neutra, ela produz detrator

A conexão que ela faz entre cultura e marca empregadora é direta:

Quando eu tenho uma cultura incoerente, eu digo para fora que eu sou algo e dentro eu sou outra coisa, eu passo a ter pessoas que saem e são detratores da minha marca.

Esse é o custo que quase ninguém coloca na conta da campanha de employer branding. Divulgar uma cultura que não existe não é apenas ineficaz. É pior que não divulgar, porque cria expectativa, atrai gente pela promessa errada e devolve essa gente ao mercado falando mal.

Na prática, as duas empresas têm abordagens diferentes. A Comerc tem um perfil próprio de carreiras no Instagram, o Vem Ser Comerc, com tom informal que reflete a cultura de colaboração. A Vibra não tem perfil separado: o trabalho acontece no LinkedIn da empresa e, principalmente, no posicionamento dos executivos.

A nossa liderança se posiciona muito no LinkedIn. E não necessariamente falando venha trabalhar aqui, mas falando sobre a Vibra, falando sobre o negócio, falando sobre a causa. E eu acho que é isso que gera para as pessoas a verdade.

Vale reparar: os dois modelos funcionam. O que não funciona é perfil de carreiras sem cultura por trás.

O que ela mede

A pergunta que mais aparece em marca empregadora é como provar retorno. A resposta dela sai do funil de atração e vai para retenção.

Indicador	O que responde
eNPS	Se o colaborador indica a empresa para um colega trabalhar
Retenção de talentos	Diferente de turnover bruto, olha quem você não queria perder
Adesão às vagas publicadas	Atratividade comparada com concorrentes do setor
Atração de universidades de ponta	Se o topo do funil de formação está chegando
Diversidade	Se o time reflete a sociedade que a empresa atende

Sobre o eNPS ela é sucinta e certeira:

Se o meu colaborador indica a companhia para um colega trabalhar. E poxa, se ele está lá e não indica, daí estamos mal.

O ponto sobre turnover é o mais maduro, e raro de ouvir em público:

O turnover, às vezes, ele é saudável, principalmente quando a gente está fazendo transformação na companhia. Perder pessoas que não se encaixam é bom. Isso pode ser uma frase meio pesada, mas é uma frase que eu tenho que colocar na minha conta.

E ela define talento de um jeito que amarra tudo:

Eu entendo como talentos pessoas que performam na minha cultura. Então, entregam resultados alinhados aos comportamentos e valores que eu declarei.

Duas metades. Resultado sem comportamento não é talento, é risco. Comportamento sem resultado também não é.

O número que ela cita para a Vibra: segundo o relatório de um fornecedor de recrutamento usado por várias grandes empresas, a adesão às vagas publicadas está em média 20% acima de concorrentes do setor.

E tem um ponto que ela faz questão de assumir:

A área de atração é responsável, sim, pelo turnover, porque eu contratei alguém e eu tenho que ter contratado essa pessoa o mais alinhado possível à posição, à cultura da companhia.

Recrutamento que se mede só por tempo de fechamento otimiza para a métrica errada. Se a atração carrega um pedaço do turnover, ela passa a se importar com o que acontece depois do aceite.

O business partner como conselheiro do rei

Eu falo que é o conselheiro do rei. E o conselheiro do rei normalmente não aparece, ele fica no backstage dando os inputs importantes.

O que o BP faz, concretamente, é entrar nos rituais de gestão da liderança e provocar quando eles não acontecem. Com um limite claro:

É claro que o líder é o responsável, ninguém é babá de liderança, mas a provocação no dia a dia para tirar do status quo.

E a razão de tudo isso recair sobre a liderança, e não sobre o RH, está na melhor frase do episódio:

A gente entra para trabalhar para um CNPJ, mas a gente fica pelo CPF.

A marca traz a pessoa. O gestor decide se ela fica. Toda a verba de employer branding compra a primeira metade, e nenhum real dela compra a segunda.

Cultura precisa estar na agenda do CEO, não na do RH

Perguntada sobre o maior aprendizado, ela não cita ferramenta:

O programa de cultura pode ser governado pelo time de gente, de RH, mas ele é da companhia. Meu grande aprendizado é realmente ter isso na agenda do CEO com frequência.

Na Comerc isso é literal: a CEO tem cultura na agenda o ano inteiro, em cadência quase semanal.

Quando o CEO traz isso na pauta dele, a companhia acompanha. E a gente tem coisa pra caramba pra fazer, e se a gente não coloca na agenda a gente se perde.

É o ingrediente da cadência aplicado ao próprio programa. Cultura que só aparece na agenda do RH é tema de RH. Cultura na agenda do CEO é tema de negócio.

Setor que não é "sexy" para a geração Z

A provocação feita a ela no episódio: óleo e gás não costuma ser o setor dos sonhos de quem está saindo da faculdade. A resposta não tenta negar isso.

Tudo depende da proposta de valor que eu tenho para o meu candidato.

E o que ela oferece são duas coisas concretas. A primeira é estar dentro de uma transformação em curso, com investimento pesado em energia renovável via Comerc. A segunda é causa, e ela cita uma específica: o trabalho de conscientização contra a exploração sexual infantil na rede de postos e nas estradas, com meta de zero.

A lição para qualquer empresa de setor tradicional: você não precisa fingir ser uma startup. Precisa de uma proposta de valor verdadeira, e transformação em curso mais causa real são duas que funcionam.

IA em processo seletivo

Ela é direta sobre a preocupação com IA no RH:

Zero me preocupa. Eu falo: o dia que a IA substitui tudo que é operacional, a gente vai falar mais de gente, a gente vai se relacionar, a gente vai liderar melhor.

As duas empresas já usam IA em processo seletivo. E ela nomeia o problema que a IA resolve, que é o mesmo em toda área de atração:

Sempre que chega uma posição, é: eu preciso disso para ontem. E aí a gente tem que calibrar muito tempo versus qualidade.

Esse é o trade-off central do recrutamento, e é exatamente onde automação paga: quando a triagem deixa de ser gargalo, dá para ser rápido sem baixar o critério.

Os desafios que ela aponta para 2026

Dois, e ela diz que são comuns entre os pares de grandes empresas:

Sucessão. Ter gente pronta dentro de casa, já aculturada e conhecendo os processos, preparada para assumir cadeiras de liderança.

Atração alinhada à cultura. Calibrar tempo contra qualidade sem sacrificar aderência cultural.

Os dois se resolvem no mesmo lugar, e é mais cedo do que a maioria olha. Sucessão de liderança daqui a dez anos começa no programa de estágio e de trainee de hoje, que é onde entra gente que ainda vai ser formada pela cultura da empresa em vez de chegar pronta de outra.

Assista ao episódio completo

Marina Pimenta Gazeti no RHZ com Diego Cidade.

Perguntas frequentes

Por onde começar um programa de transformação cultural?

Pela estratégia, com a alta direção definindo quais comportamentos e valores inegociáveis ela exige. Depois treinar a liderança, e só então cascatear para os colaboradores. Cultura definida por enquete deixa de estar a serviço da estratégia.

Por que programas de cultura não pegam?

Na leitura de Marina, por falta de um dos dois ingredientes: intencionalidade de toda a liderança, começando pelo C-Level, e cadência. Sem cadência o programa vira evento; sem intencionalidade da liderança ele vira comunicado do RH.

Como saber se a cultura declarada é real?

Olhe as decisões, não o material. Quem foi promovido, quem foi desligado e quem foi reconhecido publicamente no último ciclo dizem qual é a cultura de fato.

Como medir marca empregadora?

Além dos indicadores de atração, eNPS, retenção de talentos, adesão às vagas publicadas comparada com concorrentes do setor, atração de universidades de ponta e diversidade.

Empresa de setor tradicional consegue atrair a geração Z?

Sim, desde que a proposta de valor seja verdadeira. No caso da Vibra, os dois pilares são participar de uma transformação de negócio em curso e uma causa social concreta, em vez de tentar parecer o que a empresa não é.

Duas culturas de empresas do mesmo grupo devem ser unificadas?

Não necessariamente. Se as estratégias e os negócios são diferentes, os comportamentos exigidos também são. Comerc e Vibra rodam programas separados dentro do mesmo grupo.

O que fazer com isso

Pegue o último ciclo de promoções da sua empresa e compare com os valores declarados. Se alguém subiu contradizendo um valor, esse valor já não existe, e nenhum programa de cultura vai reinstalar ele sem que a decisão seja corrigida.

Depois olhe a agenda do seu CEO. Se cultura não está nela em cadência, o programa depende de você lembrar todo mundo, e isso não escala.

E se sucessão está na sua lista de desafios, olhe para a base do funil. Programa de estágio bem feito é sistema, não improviso. A AU é o Sistema Operacional de Estágio que empresas como Vibra Energia, Ipiranga, ICONIC, Volkswagen e Cyrela usam para atrair, gerir e desenvolver estagiários com método. Fale com a gente e veja como fica na sua operação.

Transformação cultural: os dois ingredientes que fazem o programa pegar