Índice
- O contexto, em três linhas
- O problema que ninguém admite: a empresa é invisível
- As seis camadas antes da vitrine
- Por que o projeto foi aprovado sem atrito
- O que ela mediu, e o que ela ignorou
- Embaixadores: por que o RH não pode ser o protagonista
- A parte que interessa a quem contrata estagiário
- O conselho final dela, e por que ele é impopular
- Assista ao episódio completo
- Perguntas frequentes
- O que fazer com isso
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Sep 9, 2026 06:27 PM
A maioria das empresas começa employer branding pelo fim. Cria o perfil de carreiras, contrata a agência, publica os depoimentos. E não entende por que não muda nada.
Bianca Cerbino, diretora de RH da ICONIC, fez o contrário. Chegou na empresa em março de 2020 e só foi falar de marca empregadora quatro anos depois. Nesse meio-tempo arrumou remuneração, competências, sucessão, avaliação, clima e cultura. Nessa ordem.
O resultado que ela cita: 88% de aderência à cultura, medida numa pesquisa que teve 96% de adesão do time.
Esse texto destrincha a sequência que ela usou, o que ela mediu, e por que ela recomenda não ceder à pressão de inverter a ordem.
O contexto, em três linhas
A ICONIC é uma joint venture entre Ipiranga e Chevron, líder no mercado brasileiro de lubrificantes, operando as marcas Ipiranga Lubrificantes e Texaco (Havoline). Bianca tem quase 27 anos de grupo Ipiranga e 6 na ICONIC, onde entrou com a missão de montar um RH estratégico onde antes havia apenas administração de pessoal.
O problema que ninguém admite: a empresa é invisível
O gatilho não foi estratégico, foi constrangedor.
Quando eu falava que era da Ipiranga, a pessoa tinha uma ótima referência. Quando cheguei na ICONIC e falava "eu sou da ICONIC", a resposta era: que que é ICONIC? Perfume, é roupa?
Esse é o problema real de boa parte das empresas B2B, das holdings e das joint ventures: elas falam com o consumidor final através de outras marcas, e no mercado de talento não existem.
E aqui está a distinção que ela faz e que vale anotar. Ela tinha retenção, não tinha atração:
Eu tinha retenção, isso era muito claro. Mas se eu quero crescer, eu vou ter que atrair. E essa força eu não tinha.
Empresa invisível consegue segurar quem já está dentro. Não consegue crescer, porque crescer exige trazer gente de fora.
As seis camadas antes da vitrine
Essa é a parte que diferencia o case. Bianca é categórica sobre a sequência:
Em RH você tem que cumprir a ordem certinha. Se você se atrapalhar na implementação, se você pula etapa, você pode comprometer o teu plano.
A ordem que ela executou, em quatro anos:
# | Camada | Por que vem nessa posição |
1 | Remuneração competitiva | Sem isso, atrair é atrair para perder depois |
2 | Competências | Definir o que o negócio vai exigir no futuro |
3 | Sucessão e carreira | Mostrar para onde a pessoa vai |
4 | Avaliação de desempenho | Conhecer o próprio público antes de falar dele |
5 | Clima | Medir e corrigir a experiência real |
6 | Cultura | Só então definir atributos e comportamentos |
A marca empregadora é a sétima. É a camada que expõe as seis anteriores.
Repare que os cinco primeiros itens não têm nada de marketing. São fundamentos de gestão de pessoas. É por isso que empresa que começa pelo Instagram de carreiras costuma travar: ela está construindo a vitrine antes de ter o que colocar dentro.
Na minha experiência olhando programas de estágio, o padrão se repete. A empresa investe em atração, atrai bem, e perde a pessoa no sexto mês porque nada por trás foi resolvido. Atração sem fundamento não é investimento, é acelerador de rotatividade.
Por que o projeto foi aprovado sem atrito
Bianca conta que levar a estrutura de employer branding ao board foi tranquilo, e a explicação dela não é sobre técnica de apresentação.
Foi super tranquilo. A gente tem uma liderança muito aberta, uma liderança parceira de RH, que acredita no trabalho de RH.
Ela credita isso ao CEO, Alexandre Bassaneze, e à diretoria como um todo. E aponta a origem do hábito: "a escola da Ipiranga é a escola de um RH de negócio".
Na prática, isso vira uma instrução que ela dá ao time:
A primeira missão que eu dou pro meu time é: mergulha no negócio. Depois você pluga o RH, depois você pluga o teu tema. Mas primeiro você tem que entender tudo do nosso produto, dos nossos canais, do nosso mercado, da estratégia da companhia.
Se o board não te dá espaço para um projeto de marca empregadora, o problema provavelmente não é o projeto. É que o RH ainda não é lido como parceiro de negócio, e isso se constrói antes, mergulhando no negócio em vez de no tema.
O que ela mediu, e o que ela ignorou
Aqui está o segundo ponto forte do case, e ele contraria a prática comum de medir employer branding por vaidade.
Bianca separa duas camadas de indicador. A do projeto, que ela acompanha mas não é o que importa:
Claro que tem os KPIs do próprio projeto, seguidores, aderência, enfim. Isso a gente monitora.
E a que importa de verdade:
O que eu quero medir mesmo é a nossa atratividade. Então eu tô monitorando os indicadores de admissão de posições-chave. Não é tudo, mas aquelas posições que a gente precisa trazer: alto potencial, carreiras, posições de liderança. São essas cadeiras que eu meço.
O indicador de employer branding dela é tempo de fechamento de vaga crítica, não número de seguidores. Essa é a tradução de marca empregadora para linguagem de negócio, e é o que faz o projeto sobreviver ao corte de orçamento.
Ela também aponta o efeito que quase ninguém contabiliza: employer branding melhora retenção, não só atração. Quando o colaborador vê a própria empresa bem posicionada, o orgulho de pertencer sobe, e isso aparece na nota de clima.
Embaixadores: por que o RH não pode ser o protagonista
A frase mais forte do episódio é essa:
Os embaixadores da marca são os grandes protagonistas desse processo. Não é o RH, não é a liderança, não é ninguém. São os embaixadores.
O desenho do programa deles tem três características que valem copiar:
Atravessa todos os níveis. Não é programa de liderança. Segundo ela, há operadores, analistas e especialistas entre os embaixadores, escolhidos por identificação com os atributos culturais, não por cargo.
Não tem meta. Ninguém é cobrado por post. A participação é voluntária, e ela trata isso como condição, não como limitação.
Foi conquista, não decreto. Perguntada se o engajamento veio da estratégia ou aconteceu sozinho, ela é direta: "isso é orgânico, isso foi uma conquista".
E tem um detalhe quase bobo que ela cita como o momento em que soube que estava funcionando: os símbolos. Boné, caneca, mala, casaco. O casaco da ICONIC virou objeto de desejo interno, a ponto de pedirem para comprar durante uma sessão de fotos.
A pessoa está feliz de carregar a marca, de vestir literalmente a camisa.
Parece detalhe de merchandising. Não é. É o teste mais barato que existe para saber se o pertencimento é real: as pessoas usariam a marca da empresa fora do expediente?
A parte que interessa a quem contrata estagiário
Bianca é oriunda de programa de estágio, e o primeiro projeto dela na Ipiranga foi justamente tocar o programa de estágio. A posição dela sobre o tema é dura:
Eu abomino quem vê o programa de estágio como: ah, não tem headcount, então bota um estagiário para fazer o trabalho de um funcionário porque ficou mais fácil aprovar.
E ela transformou isso em regra de gestão. Gestor que fica muito tempo sem efetivar estagiário perde a vaga:
Está muito tempo sem efetivar estagiário? Vai perder a vaga. Eu vou dar para outro que vai estar efetivando mais, formando mais.
Isso é o tipo de mecanismo que separa programa de estágio de arranjo de headcount. A vaga de estágio não é um recurso permanente da área, é um investimento que precisa mostrar retorno em formação. Quem não forma, não recebe.
Se você está estruturando isso agora, vale ver como estruturar um programa de estágio e como medir a taxa de efetivação.
O conselho final dela, e por que ele é impopular
Perguntada por onde começa quem vai montar um trabalho sério de employer branding, a resposta foi a mesma tese, agora com um alerta político:
Primeiro organize a sua casa. Fortaleça a cultura, fortaleça o clima. Quando tiver um bom nível de engajamento, é o momento de olhar para fora. Mas às vezes tem uma pressão de um presidente: ah, mas eu quero que isso aqui venha primeiro. Não cedam. Sigam o plano de vocês. Se não, fatalmente vai dar problema.
Discordo de quem trata employer branding como disciplina de comunicação. Não é. É a consequência visível de seis camadas de gestão de pessoas que já funcionam. Quando é tratado como campanha, entrega alcance e não entrega talento.
E vale registrar o que ela diz sobre nunca terminar:
A linha de chegada é móvel. A gente nunca vai chegar.
Assista ao episódio completo
Bianca Cerbino no RHZ, com Diego Cidade. 58 minutos sobre estruturação de RH estratégico, cultura e marca empregadora numa empresa em expansão.
Perguntas frequentes
Por onde começar um trabalho de employer branding?
Pela casa, não pela vitrine. Segundo Bianca Cerbino, a ordem é remuneração competitiva, competências, sucessão e carreira, avaliação, clima e cultura. Marca empregadora vem depois, porque ela expõe tudo o que veio antes.
Quanto tempo leva?
No case da ICONIC, quatro anos entre a chegada dela e o início do trabalho de marca empregadora. O prazo depende de quanto da fundação já existe. Empresa que já tem remuneração, avaliação e clima resolvidos começa muito mais perto.
Qual indicador usar para employer branding?
Seguidores e engajamento medem o projeto, não o resultado. O indicador de negócio é a atratividade: tempo e assertividade no preenchimento de posições-chave, alto potencial e liderança.
Programa de embaixadores precisa de meta?
No desenho da ICONIC, não. A participação é voluntária e sem cobrança, e atravessa todos os níveis da empresa, não só a liderança.
Empresa B2B ou pouco conhecida consegue fazer employer branding?
É exatamente o caso da ICONIC, que fala com o consumidor final através de outras marcas. O trabalho é mais lento no começo porque falta atratividade espontânea, e exige mais esforço ativo do time de atração.
O que fazer com isso
Antes de contratar agência ou abrir perfil de carreiras, rode as seis camadas contra a sua empresa. Se faltar duas ou mais, a marca empregadora vai expor exatamente essas lacunas para o mercado.
E se o seu programa de estágio é a porta de entrada do funil, ele precisa estar entre as camadas resolvidas, não depois.
Programa de estágio bem feito é sistema, não improviso. A AU é o Sistema Operacional de Estágio que empresas como Vibra Energia, Ipiranga, Volkswagen e Cyrela usam para atrair, gerir e desenvolver estagiários com método. Fale com a gente e veja como fica na sua operação.
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