RH na indústria: como transformar cultura no chão de fábrica

Do not index

Created time

Sep 9, 2026 07:54 PM

Eu não tenho a audácia de imaginar que eu faço o RH das 2.200 pessoas. O RH dessas 2.200 pessoas são os meus 30 gestores.

Quem diz é Elisangela Aparecida Pacheco, diretora de Gente & Gestão da Cinpal. E essa frase resolve, em uma linha, o problema que a maior parte das áreas de RH tenta resolver contratando mais gente para o RH.

A Cinpal é uma indústria de autopeças com mais de 75 anos, três plantas e 2.200 pessoas. Fornece peças de motor para montadoras de frota pesada como Scania, Volvo e Caterpillar, a partir da transformação do aço: fundição, forjaria, usinagem, tratamento térmico. A empresa está na terceira geração da família, e Elisangela chegou há dois anos, vinda de Comgás e Rumo, para liderar o reposicionamento.

Esse texto pega o que ela conta sobre transformação cultural em ambiente fabril e separa o que dá para copiar.

O preconceito sobre indústria, e o que ele esconde

A leitura comum é que indústria é rígida, hierárquica e feita de gente mais velha. Ela não nega que o preconceito exista, nega que ele descreva a realidade:

O preconceito de que é quadrado, de que é para pessoas mais velhas, cai por terra. Porque estar hoje na Cinpal é viver o mix geracional.

Quatro gerações convivendo no mesmo chão de fábrica, mais os jovens aprendizes. Baby boomers com décadas de casa ao lado de gente que entrou esse ano.

Isso não é só diversidade como bandeira. É uma condição de operação. Quem tem 30 anos de fábrica sabe coisas sobre aquele processo que não estão escritas em lugar nenhum, e quem chegou agora enxerga ineficiências que viraram paisagem para todo mundo. A indústria talvez seja o setor onde a diversidade etária tem o retorno mais direto e mais rápido.

Os quatro P do plano de transformação

O framework que ela usa é simples o bastante para caber numa reunião de diretoria.

Pilar	O que significa
Pessoas	Pessoas certas no lugar certo
Processos	Eficazes, fluidos, à prova de erro
Performance	Um sistema que cobra e sustenta resultado
Propósito	O querer, sem o qual os outros três não andam

Ela é clara sobre a hierarquia entre eles, que é nenhuma, com uma ressalva:

Não tem um mais importante do que o outro. Mas tem uma pegadinha. Se não tiver a pessoa certa no lugar certo, não tem ninguém para poder melhorar o processo, não vai ter ninguém para entregar o resultado.

E sobre o quarto:

Se tem um verbo poderosíssimo dentro do ser humano, é o verbo do querer.

Com uma consequência que quase ninguém diz em voz alta:

Também é nosso papel entender se a pessoa não quer. E está tudo bem. É papel nosso, como gestores, talvez fazer um melhor desfecho desse ciclo.

A tese central: o RH são os gestores

Volta à frase de abertura. Ela não é humildade retórica, é desenho operacional. Um time de RH de dezenas de pessoas não alcança 2.200. Trinta gestores alcançam.

Como é que você tem que gostar muito de pessoas, né, porque ser do RH você lida com muitas pessoas? Eu falo: olha, eu gosto muito de pessoas mesmo. Mas quem tem que gostar de pessoas é você, gestor. Porque você tem 30 pessoas abaixo, você tem 15, você tem 300.

Ela credita a formulação mais precisa disso a outra convidada do RHZ, Wilma Dal Col: o RH faz a gestão de pessoas, mas quem faz a gestão das pessoas é o gestor. Uma letra de diferença, dois trabalhos diferentes. O episódio da Wilma está em remuneração atrai, mas não engaja.

Na prática isso muda o produto do RH. Deixa de ser o programa e passa a ser a capacitação de quem aplica o programa:

Fazer os nossos produtos de gestão de pessoas serem extremamente fáceis e aptos para a aplicação do gestor no dia a dia. Tem que estar na ponta da língua deles.

A prova de que funciona: 60% do chão de fábrica num diagnóstico de saúde mental

O melhor exemplo do case não é uma teoria, é um número.

A Cinpal rodou um diagnóstico de saúde mental esperando resistência. Ambiente fabril, tema estigmatizado. Ela conta que um colaborador brincou com ela na planta: "vocês estão achando que a gente está doido aqui, é?".

Chegaram a quase 60% de participação do chão de fábrica. E a explicação dela é direta:

A gente chegou em quase 60% da população porque a gente trabalhou o líder. A gente trabalhou o gestor.

Ela pediu ao parceiro que conduziu o trabalho que preparasse o gestor antes, em todas as mesas: diretoria, gestão e chão de fábrica. A adesão não veio da comunicação do RH, veio de o supervisor daquela pessoa já saber do que se tratava.

Esse é o mesmo princípio que aparece em qualquer programa que precisa de adesão: pesquisa de clima, avaliação, PDI, programa de estágio. Se a liderança descobre junto com o time, a adesão depende de campanha. Se descobre antes, ela depende de conversa, que é muito mais barato e muito mais eficaz.

Marca empregadora que só sai depois de ser vivida

A Cinpal passou por um reposicionamento de marca. E a decisão sobre o timing é a parte que interessa:

De nada adianta a gente fazer um plano maravilhoso, lindo, cheio de PPT colorido e abrir um site sem antes a gente ter essa vivência aqui dentro.

Antes de comunicar a marca, eles passaram a dar voz às próprias pessoas para falarem dela. O resultado:

Hoje a gente cresceu mais de três vezes o número de seguidores no LinkedIn de forma orgânica. Apresentando os projetos internos, dando voz aos nossos colaboradores.

Três vezes, orgânico, sem campanha paga. É a mesma ordem que aparece em transformação cultural e os dois ingredientes que fazem o programa pegar, num setor completamente diferente. E ela resume o princípio:

A marca empregadora, ela deve ser percebida para ela ganhar esse recheio na hora que ela é falada lá no mundo lá fora.

O convite que ela faz ao jovem é o problema, não o benefício

Essa é a sacada mais original do episódio, e vale para qualquer setor considerado pouco atraente.

Em vez de esconder o que a indústria tem de difícil, ela usa a dificuldade como argumento de atração:

Os problemas são verdadeiros. Os problemas nos convidam aqui para criar soluções de grande impacto. O processo produtivo nosso é um processo de transformação do aço, ele acaba gerando mais emissão de carbono. Mas a gente precisa de ajuda para pensar de uma forma mais eficiente. Então, vem cá, vem me ajudar. Vem aí, engenheiros, vem aqui, administradores, psicólogos, todos os cursos. Vamos montar um MVP, vamos montar um projeto e vamos testar.

Repare no que ela não faz. Não promete ambiente descolado, não compara a fábrica com uma startup, não esconde a emissão de carbono. Ela nomeia o problema e transforma ele em vaga.

Isso funciona porque é a única oferta que uma empresa de setor tradicional pode fazer sem mentir. E porque escala de problema é exatamente o que atrai gente boa no começo de carreira: ninguém sai da faculdade querendo um problema pequeno.

Foi com essa lógica que eles montaram o programa de estágio, há dois anos. Já está na segunda edição, com boa retenção dos jovens.

"Reter" é a palavra errada

Ela interrompe a própria conversa para corrigir o verbo:

Essa palavra reter, inclusive, eu super brigo com o meu time que a gente não pode usar. Porque reter, a gente não retém ninguém. A gente precisa construir um ambiente saudável, uma empresa que gera orgulho em pertencer, para as pessoas quererem ficar.

E a imagem que ela usa:

Não prende a borboleta na gaiola. Faz o teu jardim bacana para que ela venha te visitar.

Pode soar como discussão de semântica. Não é. Programa desenhado para reter olha para barreiras de saída: vínculo, tempo de casa, custo de sair. Programa desenhado para que a pessoa queira ficar olha para razões de permanência. São dois orçamentos diferentes e dois conjuntos de ação diferentes.

Onde o ciclo de gestão de pessoas costuma morrer

Esse trecho é o mais honesto do episódio, e qualquer pessoa de RH vai reconhecer:

Por vezes a gente gasta uma super energia para fazer avaliação e depois a gente morre na calibração. E aí a gente não dá a atenção necessária para um PDI. É como se fosse uma consultoria que veio aqui e fez um diagnóstico maravilhoso, e na hora de botar o PDI de pé, acabou a energia.

E a pergunta que ela deixa:

Quantos anos você já viveu dentro das organizações que fala: tem PDI, mas cadê o PDI? Cadê o menu que a gente oferece? Cadê o acompanhamento?

A correção que ela propõe é de planejamento, não de esforço: tratar o ciclo inteiro como uma esteira desde o início, e reservar energia para a etapa final, que é onde está o valor.

Diagnóstico não desenvolve ninguém. Plano de desenvolvimento desenvolve. Mas o diagnóstico é a parte que dá relatório bonito, então é a parte que sobrevive ao cansaço.

Plano de ação da máquina, plano de ação da pessoa

A analogia que ela usa com o próprio vocabulário da fábrica é a melhor provocação do episódio:

A gente adora fazer plano de ação para coisa. Plano de ação para a máquina, para consertar não sei o quê, para o projeto XYZ. Por que é que a gente não discute plano de ação das pessoas? Por que é tão difícil a gente abrir uma conversa de desenvolvimento com o teu liderado?

E a virada:

A gente não pode aceitar que 99% da nossa agenda seja falar o plano de ação da máquina X que precisa passar por preditiva. Mas é aquele time que atua na máquina X. Que preditiva que tem que fazer?

Manutenção preditiva de pessoa é conversa de desenvolvimento antes do problema aparecer. A indústria já domina esse conceito para equipamento e raramente aplica para gente.

A velocidade certa não é a sua

O aprendizado que ela dá como o maior dos dois anos é sobre ritmo, e vale para qualquer projeto de transformação.

Ela trata cada gestor como cliente. E cliente tem horário:

Se ele está com um problema no horizonte 1, não adianta eu chamar ele para uma reunião de uma hora e falar de alguma coisa do horizonte 3. Eu preciso ajudá-lo a direcionar o dia de hoje, deixar ele conseguir respirar, para daí eu conseguir falar dos produtos que vão ajudá-lo amanhã e depois de amanhã.

Sem virar comodismo:

Eu também tenho que fazer um desafio, e por vezes isso gera um certo atrito. E está tudo bem. Atrito gera movimento. É preciso o atrito do tênis no chão para você conseguir andar. O conflito é saudável. Confronto não.

E a metáfora que ela guarda de um antigo gestor:

A beleza do elástico é a sua capacidade elástica. Se você esgarçar o elástico, perdeu a função.

Projeto de transformação falha tanto por lentidão quanto por esgarçamento. A segunda causa é menos discutida porque parece ambição.

Assista ao episódio completo

Elisangela Aparecida Pacheco, diretora de Gente & Gestão da Cinpal, no RHZ com Diego Cidade.

Perguntas frequentes

Como atrair jovens para trabalhar na indústria?

Sem esconder o que o setor tem de difícil. A abordagem da Cinpal é transformar o problema em convite: o processo gera emissão de carbono, e a empresa chama engenheiros, administradores e psicólogos para ajudar a resolver isso. Escala de problema atrai quem está começando; ambiente descolado fingido, não.

Como fazer transformação cultural em empresa com muitos anos de casa?

Respeitando o repertório de quem está há 20 anos. Elisangela descreve apresentar os pilares da estratégia, explicar por que a empresa vai para um lado e não para o outro, e usar o conhecimento técnico de quem resiste em vez de contorná-lo.

Quantas pessoas o RH precisa ter para atender uma fábrica de 2.200?

A resposta dela inverte a pergunta: o RH das 2.200 pessoas são os 30 gestores. O tamanho do time de RH importa menos que a qualidade dos produtos que ele coloca na mão da liderança e o preparo dessa liderança para aplicá-los.

Como aumentar a adesão a pesquisas e diagnósticos no chão de fábrica?

Preparando a liderança antes. Foi assim que a Cinpal chegou a quase 60% de participação num diagnóstico de saúde mental, um tema que eles esperavam encontrar resistência.

Por que o PDI nunca sai do papel?

Porque a energia da área se esgota na avaliação e na calibração, que são as etapas que geram relatório. O PDI é a etapa que gera desenvolvimento e chega por último, quando já não há fôlego. A correção é planejar o ciclo inteiro como esteira desde o começo.

Vale a pena ter programa de estágio na indústria?

A Cinpal criou o dela há dois anos, já está na segunda edição e relata boa retenção. O papel dele lá não é só preencher vaga: é trazer quem enxerga ineficiência que virou paisagem para quem está há décadas no processo.

O que fazer com isso

Se você lidera RH, faça a conta que a Elisangela faz. Divida o número de pessoas da empresa pelo número de gestores. Esse segundo número é o seu time real, e provavelmente é nele que está o gargalo de qualquer programa que você tentou emplacar e não pegou.

E se você está num setor que os jovens não procuram, pare de tentar parecer outro setor. Escreva o maior problema não resolvido da sua operação e transforme ele em descrição de vaga.

Programa de estágio bem feito é sistema, não improviso. A AU é o Sistema Operacional de Estágio que empresas como Vibra Energia, Ipiranga, ICONIC, Volkswagen e Cyrela usam para atrair, gerir e desenvolver estagiários com método. Fale com a gente e veja como fica na sua operação.

RH na indústria: por que o RH de 2.200 pessoas são 30 gestores