Índice
- Por que isso derruba o PDI da sua empresa
- O one-on-one virou escuta, não questionário
- O teste que evitou uma demissão e virou faturamento
- O gap que ela mais vê nos candidatos
- A bússola: pare de estudar no escuro
- Networking começa por dar, e ela mantém uma planilha
- A banca de supermentores
- O diamante no corredor apertado
- A tarefa que ela deu a um estagiário
- Assista ao episódio completo
- Perguntas frequentes
- O que fazer com isso
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Sep 9, 2026 10:34 PM
Ana Chauvet fez tudo o que um bom líder deveria fazer. Pagou faculdade, ensinou o ofício inteiro, resolveu problemas pessoais, promoveu. Três anos depois, o profissional que era seu braço direito sentou na frente dela e disse que não queria mais.
Ela foi para a terapia reclamar. Listou tudo o que tinha feito por ele. A terapeuta ouviu até o fim e perguntou:
Ele pediu alguma coisa? Você deu tudo isso para ele. Ele pediu alguma vez? Você perguntou para ele se era isso que ele queria?
A resposta dela:
Eu fiquei com aquela cara. Porque, por melhor das intenções que eu tivesse, eu não tinha me perguntado se ele queria. Eu sei que eu proporcionei muitas coisas legais, mas é o legal pelo meu ponto de vista.
E o veredito:
Esse foi o maior aprendizado de liderança que eu tive na minha vida. E olha que eu já era líder, ó, tempão.
Ana é CEO da i9hunter, LinkedIn Top Voice e especialista em recrutamento, seleção e recolocação. Esse episódio do RHZ abriu a segunda temporada do podcast.
Por que isso derruba o PDI da sua empresa
O plano de desenvolvimento individual típico nasce de uma avaliação feita pelo gestor, com gaps identificados pelo gestor e ações escolhidas pelo gestor. A pessoa assina.
O caso dela mostra o problema: um plano pode estar tecnicamente certo e ainda assim ser sobre a pessoa errada. Ela não entregou pouco, entregou muito, e o que entregou não era o que faltava.
Ela diz o que passou a fazer:
Eu tenho o meu ponto de vista, eu entendo tecnicamente o que eles precisam, mas eu pergunto o que eles querem, o que eles estão enxergando que eles precisam. E aí eu vou moldando com a minha expertise como que eu posso contribuir.
Repare que ela não abandonou o próprio julgamento. Ela mudou a ordem: escuta primeiro, expertise depois. E o efeito não foi só emocional:
A partir dali, eu passei a ficar com o meu coração mais em paz, porque eu passei a ver mais entrega, mais resultado, mais produtividade.
O one-on-one virou escuta, não questionário
A mudança mais concreta que ela fez foi no formato da conversa individual:
O nosso one-to-one, ele não é um one-to-one de perguntas e respostas. Ele é um one-to-one onde eu estou totalmente aqui, receptiva, para ouvir o que o meu time precisa.
E a pergunta que ela passou a fazer:
Tudo bem, agora você me diz, o que eu posso fazer por você?
Parece pequeno. Não é. A maior parte dos one-on-ones que existem hoje são reuniões de status disfarçadas, em que o gestor pergunta como vão as entregas e chama isso de desenvolvimento.
Esse ponto conversa direto com o que outro convidado do RHZ defende sobre preparar a liderança antes de o estagiário chegar: o gargalo do desenvolvimento raramente está na pessoa que chega.
O teste que evitou uma demissão e virou faturamento
A parte mais operacional do episódio é o que ela faz antes de concluir que alguém está rendendo menos.
Um recrutador especializado em tecnologia, com mais de seis anos de experiência, começou a cair de desempenho. Em vez de partir para o plano de melhoria, ela reaplicou os testes comportamentais.
No perfil dele, ele tinha se transformado, porque nós não somos. Nós estamos.
O resultado apontava para a área comercial. Ela tinha uma vaga abrindo:
Você está tendo a oportunidade de fazer uma transição de carreira dentro de uma empresa, que é muito difícil a gente conseguir. Você vai ter uma mentora, porque eu vou te dar a mão, você não está sozinho. E terceiro, esse cargo nunca existiu aqui dentro da empresa. Você vai ser o pioneiro.
O desfecho, segundo ela:
Hoje, ele já aumentou 40% do faturamento da minha empresa.
A leitura de RH aqui é direta: queda de desempenho de alguém experiente costuma ser tratada como problema de esforço, e às vezes é problema de encaixe. Um dos dois diagnósticos custa uma demissão e uma reposição. O outro custa uma conversa.
O instrumental dela combina três leituras: um teste de essência profissional, para entender o talento de base, um DISC, que ela chama de "o retrato do agora", e um teste de produtividade, para entender em que condições a pessoa rende. Nenhum deles isolado responde.
O gap que ela mais vê nos candidatos
Perguntada sobre o que falta em quem se candidata, do estagiário ao executivo, ela não cita competência técnica:
É a falta de dedicação e compromisso com a participação dos processos seletivos e com a dedicação para desenvolver a sua empregabilidade.
A imagem que ela usa:
As pessoas entram numa esteira de aeroporto. Aceleram a necessidade de se desenvolver no momento onde a batata está assando, onde está com risco.
E o dado que ela levanta na própria operação, apurado num levantamento que ela mesma fez: 38% dos profissionais que ela tenta contatar não respondem, seja por telefone errado, seja por mensagem lida e ignorada.
Vale a leitura de dois lados. Para quem contrata, esse número explica parte do custo de reposição e do tempo de fechamento de vaga. Para quem está começando, ele mostra onde está a vantagem mais barata que existe: responder.
A bússola: pare de estudar no escuro
A dica prática dela para desenvolvimento de carreira serve também para desenhar trilha de estagiário:
Se eu quero atingir um cargo, eu vou mapear mais cinco, oito, dez vagas desse cargo e pessoas, para saber o que elas fizeram, onde elas foram, o que o mercado está pedindo.
O exemplo é concreto:
Se o cargo que eu quero exige que eu tenha um Power BI, eu não vou ficar estudando SQL, eu vou estudar Power BI.
O diagnóstico do erro comum:
As pessoas começam a querer desenvolver a empregabilidade de uma forma totalmente aleatória, sem direção, pelo achismo.
Networking começa por dar, e ela mantém uma planilha
Ela aprendeu com um profissional de relações com investidores a inverter a lógica:
O start do networking, o start das oportunidades, elas vêm a partir do momento em que você começa a deixar o outro mais rico. Onde você começa a ajudar primeiro o outro.
E deixa claro que isso não é uma cobrança disfarçada:
Isso não quer dizer que depois você vai cobrar e essa pessoa vai estar com uma dívida com você. Mas é porque a gratidão é genuína.
O sistema é uma planilha simples com nome, contato, contexto do encontro e o que aquela pessoa faz, alimentada com o histórico da relação. Quando precisa de ajuda específica, ela busca por tag em vez de confiar na memória.
Na empresa, isso virou rotina de segunda-feira: o time revisa com quem falou na semana e conecta pessoas que podem se ajudar, sem expectativa de retorno imediato.
Para um programa de estágio, essa é uma prática transferível de graça. Ensinar o estagiário a manter registro das pessoas com quem trabalhou, e do que aprendeu com cada uma, entrega uma competência que a faculdade não dá.
A banca de supermentores
Aqui está a estrutura que ela montou para jovens em início de carreira, e o modelo pode ser copiado por qualquer RH:
A gente criou uma banca de supermentores, que são pessoas do mercado mesmo. A gente abre um processo seletivo lá no LinkedIn, atrai o pessoal, faz a triagem e aprova.
O estagiário agenda sozinho uma conversa individual com um mentor de qualquer área, de dados a engenharia, sem depender de a empresa achar o par certo.
Duas coisas fazem isso funcionar. Os mentores passam por seleção, então não é voluntário aleatório. E o agendamento é do mentorado, o que devolve a ele a responsabilidade pelo próprio desenvolvimento.
O diamante no corredor apertado
Ela fecha com uma imagem que ouviu de um empresário numa palestra e adotou para pensar estágio:
Os líderes, as pessoas, elas são diamantes que estão num caminho muito apertado. O diamante vai riscando as paredes. Chega um determinado momento lá na frente, o caminho vai ser apertado, mas você já vai estar lapidado.
E a pergunta que ela extrai da imagem:
Você moldou, mas essas paredes que você arranhou, o que você deixou nessas paredes?
O risco que ela aponta:
Se ele passa por esse caminho ocultando o que ele tem de mais poderoso, ele vai chegar lá na frente frustrado, vai querer voltar lá para trás para poder corrigir e não vai conseguir, porque o tempo já passou.
O que ela pede de quem entra na empresa dela:
Eu quero que essa pessoa venha com a cabeça tranquila, porque eu quero que ela seja o melhor que ela pode ser do jeito que ela é. A menta eu vou ensinar, o caminho eu vou ensinar, mas eu não quero ensinar do meu jeito.
A tarefa que ela deu a um estagiário
Esse trecho vale por um manual de desenvolvimento. Ela pediu três entregas, sabia que outra pessoa pediria mais duas, e avisou o estagiário na cara:
Aproveita essa oportunidade que você vai ter entre hoje e amanhã para você aprender a dizer não. Vai caber tudo nesses dois dias para você poder entregar? Não vai.
A reação dele foi a esperada:
Ana, mas como é que eu vou te dizer não?
E a resposta:
Eu estou te falando para você dizer não. Aprenda. Aqui é a oportunidade de você aprender.
Repare no desenho: ela criou a sobrecarga de propósito, avisou que era um exercício e ficou disponível para orientar. É diferente de sobrecarregar e esperar que a pessoa se vire. Dizer não à própria chefe, com autorização e acompanhamento, é provavelmente a competência mais difícil de treinar em alguém que está começando.
Assista ao episódio completo
Ana Chauvet, CEO da i9hunter, no RHZ com Diego Cidade.
Perguntas frequentes
Por que planos de desenvolvimento bem-intencionados falham?
Porque costumam ser desenhados inteiramente pelo gestor, com base no que ele considera valioso. Sem perguntar o que a pessoa quer, o plano pode estar tecnicamente correto e ainda assim resolver o problema errado.
Como conduzir um one-on-one de desenvolvimento?
Como escuta, não como questionário de status. A pergunta que abre a conversa é o que a pessoa precisa, e a expertise do líder entra depois, para moldar a resposta em plano.
Queda de desempenho é sempre falta de esforço?
Não. Perfis mudam com o tempo, e alguém experiente pode estar desalinhado com a função. Reaplicar avaliação comportamental antes de concluir pode revelar uma transição interna viável.
Como montar mentoria para estagiários sem orçamento?
Com uma banca de mentores voluntários do mercado, selecionados por processo aberto, e agendamento feito pelo próprio mentorado. A seleção garante qualidade e o agendamento devolve a responsabilidade a quem será mentorado.
Qual o maior gap dos candidatos hoje?
Na leitura dela, cuidar da empregabilidade só quando surge o risco. E, no processo seletivo, a falta de resposta: 38% dos profissionais que ela aborda não retornam o contato.
Como escolher o que estudar?
Usando o mercado como bússola: mapear de cinco a dez vagas do cargo desejado e as pessoas que já estão nele, e estudar o que aparece repetido, em vez de escolher por achismo.
O que fazer com isso
No próximo one-on-one com um estagiário ou analista júnior, não leve pauta. Pergunte o que ele precisa e não preencha o silêncio que vem depois. Se a primeira resposta for "está tudo bem", espere.
E, antes de escrever o próximo PDI, confira uma coisa: quantos itens daquele plano a própria pessoa pediu?
Programa de estágio bem feito é sistema, não improviso. A AU é o Sistema Operacional de Estágio que empresas como Vibra Energia, Ipiranga, ICONIC, Volkswagen e Cyrela usam para atrair, gerir e desenvolver estagiários com método. Fale com a gente e veja como fica na sua operação.
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