Como lançar um programa de estágio: prepare a liderança antes

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Sep 9, 2026 08:52 PM

A maioria das empresas prepara o gestor depois. Depois do primeiro conflito, depois da primeira reclamação, depois da primeira saída.

A gente prepara a liderança antes da chegada desse estagiário. Essa é a grande virada.

Quem diz é Aline Cintra, vice-presidente de RH da Equifax, que está no meio do lançamento de um programa de estágio na empresa. Ela tem 30 anos de mercado e uma trajetória incomum: começou em produtos e marketing, passou por vendas, e há 15 anos foi convidada para liderar RH.

Esse texto é o passo a passo que ela descreve, e ele resolve os dois problemas que mais matam programa de estágio.

Problema 1: o gestor não foi preparado

Ela é específica sobre o que o workshop precisa fazer, e não é explicar o cronograma do programa:

O RH precisa ressignificar algumas crenças, alguns preconceitos dessa liderança, e também ajudá-los a desaprender algumas crenças. Essa mentalidade de comando e controle, manda quem pode, obedece quem tem juízo.

E ela nomeia o efeito de não fazer isso, com uma imagem certeira:

Se você não tem um terreno fértil para eles, eles não desabrocham. Aí reclamam que eles são imediatistas e vão embora porque não teve a promoção. Mas talvez não seja a promoção o principal ganho que ele estava buscando.

A empresa contrata a pessoa certa, coloca num terreno que não sustenta, e depois atribui a saída ao perfil dela. É o erro de diagnóstico mais caro do tema.

A recomendação que ela dá para a alta liderança no primeiro contato com a turma é igualmente concreta:

Façam perguntas, escutem mais do que falem. Na medida em que você vai processando o que aquele jovem está te trazendo, você vai aprendendo.

Problema 2: o intervalo de feedback

Esse trecho é a melhor explicação causal que já li sobre por que essa geração pede retorno o tempo todo. Ela não aceita a resposta pronta e vai atrás do porquê:

Eu estava vendo outro dia uma matéria que falava: a geração Z gosta de feedback. E eu fui aprofundar. Por quê? Porque ela posta uma foto e recebe feedback na hora.

O exemplo que ela dá é do próprio filho, que joga futebol e posta o gol:

Em dois minutos ele tem 50 comentários. Aí o chefe demora um ano. E aí o chefe faz o check-in a cada três meses.

Dois minutos contra três meses. Colocado assim, o pedido deixa de parecer mimo e passa a parecer o que é: uma diferença de ordem de grandeza entre o ritmo do mundo dela e o ritmo do ciclo de gestão da empresa.

A mesma causa aparece do outro lado, num programa de trainee que perdeu 80% da turma no primeiro ano e cujo diagnóstico foi exatamente lentidão e ausência de retorno, em 80% dos trainees saíram no primeiro ano.

E ela dá o contexto que explica o resto do comportamento:

Ela joga, ela tem um clique, ela avança, ela compra no iFood uma comida que chega em 12 minutos, ela entra na Amazon e compra um eletrônico que no dia seguinte está em casa. Esse é o contexto dessa geração.

A resposta madura: bons combinados

Aqui ela evita os dois extremos do debate, e essa é a formulação mais útil do episódio:

A empresa não precisa se adaptar inteiramente a esse contexto, mas precisa fazer bons combinados com relação a esse contexto.

Nem ceder tudo nem ignorar. Combinar. E o combinado só funciona se for honesto dos dois lados.

Como conquistar o buy-in da liderança: deixe ela desenhar

Essa é a tática mais replicável do episódio inteiro.

Antes de montar o programa, a alta liderança passou três horas desenhando as personas de estagiário, com um roteiro de apoio, uma por área. Ela dá o exemplo da própria casa: a persona para a área de dados e inteligência analítica, que é o núcleo do negócio da Equifax, não é a mesma de uma área corporativa, de produtos ou de vendas.

Quando eles participaram desse desenho, eles já estavam trazendo o buy-in deles para o processo. Porque é autoral, praticamente.

Depois vieram as universidades e os cursos alvo, também construídos por eles. O resultado:

Após passar por essa construção, a gente já ganhou 50% do compromisso deles. Porque é o que a gente queria: o compromisso.

Ninguém sabota o que ajudou a desenhar. É o mesmo mecanismo que outra convidada do RHZ usou ao preparar individualmente os diretores mais críticos antes do primeiro comitê de sucessão, em o que a Ipiranga mudou no plano de sucessão. Duas empresas diferentes, dois temas diferentes, a mesma jogada.

Contra o rótulo, com um argumento que raramente se ouve

Ela recusa a categoria única:

Eu não apoio rótulos. Até porque eu não acho que a geração Z é uma única geração rotulada. A geração Z na China é diferente da geração Z nos Estados Unidos, que é diferente da geração Z no Brasil.

E desce ao nível que interessa a quem recruta no Brasil: dentro do mesmo país, a região muda, e até o bairro muda.

Pensa numa geração Z criada por um avô e por uma avó. Ele tem um perfil diferente de uma geração Z criada por pais mais jovens.

Ela também lembra que rótulo geracional não é novidade:

Todas as gerações vieram com rótulos. Todas.

E dá o dimensionamento que muda a urgência da conversa: segundo ela, a geração Z representa hoje 25% da força de trabalho ativa.

Transparência na atração, porque a mentira dura três cliques

O trecho mais prático sobre marca empregadora:

Eu sou uma empresa super ágil, com um mindset de inovação. Aí ele vai na internet, em três cliques, no Glassdoor, mais três mídias sociais, e já descobriu que tem várias pessoas falando que você é burocrática, que tem muito processo de governança.

E a distinção que resolve:

Tem problema ter processo de governança? Não. Tem problema eu não falar sobre isso. Tem problema eu tentar dizer que eu não tenho.

A alternativa que ela propõe:

Vamos contar o que somos, em que momento estamos e no que a gente está disposto a evoluir como cultura.

E o convite que transforma o candidato em parte:

Eu vejo a geração Z muito instigada quando você leva ela para o jogo. Conto com você para fazer parte dessa mudança.

Ela explica por que o discurso inflado falha especificamente com esse público:

É uma geração que não tem muita tolerância, ela é mais pragmática. A geração X, que é a nossa, tinha uma volta que a gente aceitava.

O que a empresa ganha, e por que é desconfortável

Ela não esconde o custo do que está defendendo:

Quando você busca inovação, você tem que ter pessoas na mesa questionando e desafiando. É confortável? Não. O líder curte? Não.

E explica por quê:

Especialmente quando ele está acostumado a ser o super-homem ou a super-mulher, porque tem que ter todas as respostas. E um jovem te desafia a pensar diferente. Mais que isso: ele pode ter uma ideia muito melhor que você.

O ganho, na descrição dela, é que essa geração chega sem as amarras políticas de quem está há anos na casa:

Ela vem desafiando o status quo, trazendo perguntas que um líder mais experiente deixou de fazer porque já recebeu tantos nãos. E essa geração acredita no sim.

Change management sem mistificação

Perguntada por onde uma empresa tradicional deveria começar, ela responde com processo, não com inspiração:

Preparem seus líderes e preparem a organização. Todo processo de mudança demanda change management, e não é um bicho de complexidade absurda.

O que ela lista é simples de executar:

Etapa	Pergunta a responder
Imperativo da mudança	O que exatamente vai mudar
Mapeamento de stakeholders	Quem precisa ser envolvido
Nível de envolvimento	Quem eu informo, quem eu envolvo, quem eu engajo
Narrativa	Que história sustenta a mudança

E ela abre a conversa admitindo o próprio estágio:

Eu não acho que a Equifax está pronta, ela está se preparando. A gente tem que assumir isso com humildade.

Uma nota sobre vocabulário

No alinhamento com a matriz americana, ela encontrou uma diferença de nome que carrega uma diferença de conceito:

Eles não chamam de estágio, porque para eles estágio, trainee, whatever, são early careers. Eles acreditam muito em programas que constroem pipelines para posições de entrada.

Chamar de carreira de entrada em vez de estágio muda a expectativa dos dois lados. Estágio soa como período. Carreira de entrada soa como começo de algo.

Assista ao episódio completo

Aline Cintra, vice-presidente de RH da Equifax, no Clube RHZ em parceria com o Kienbaum Insights, com Diego Cidade, Amanda Saconato e Tycianna Lima.

Perguntas frequentes

Quando preparar a liderança para receber estagiários?

Antes da chegada da turma. O workshop com os gestores acontece na preparação do programa, não como correção depois do primeiro conflito.

Como conseguir apoio da alta liderança para um programa de estágio?

Fazendo com que ela construa. Na Equifax, os líderes desenharam as personas por área e definiram universidades e cursos alvo. Segundo Aline Cintra, isso garantiu metade do compromisso antes do programa começar.

Por que a geração Z pede tanto feedback?

Porque o mundo em que ela cresceu devolve retorno em minutos, enquanto o ciclo de gestão da empresa devolve em meses. Não é carência, é diferença de ordem de grandeza no intervalo.

A empresa deve se adaptar totalmente à nova geração?

Não. A formulação proposta é fazer bons combinados: explicitar o que a empresa pode e o que não pode oferecer, em vez de ceder tudo ou ignorar o contexto.

Vale esconder os pontos fracos da empresa na atração?

Não adianta. Em poucos cliques o candidato encontra o que se diz sobre a empresa. Ter burocracia não é o problema; negar que ela existe, sim.

Existe um perfil único de geração Z?

Não. O comportamento muda por país, por região, por bairro e até por quem criou a pessoa. Recrutar com base num rótulo único erra por definição.

O que fazer com isso

Se você vai abrir um programa de estágio, inverta a ordem que parece natural. Antes de divulgar a vaga, sente com os gestores que vão receber essas pessoas e peça que eles descrevam quem precisam. Duas ou três horas nisso compram mais engajamento do que qualquer comunicado interno.

Depois olhe o seu ciclo de feedback. Se o retorno formal acontece a cada três meses, essa é a sua resposta para uma pessoa acostumada a receber retorno em dois minutos. Encurtar esse intervalo custa agenda, não orçamento.

Programa de estágio bem feito é sistema, não improviso. A AU é o Sistema Operacional de Estágio que empresas como Vibra Energia, Ipiranga, ICONIC, Volkswagen e Cyrela usam para atrair, gerir e desenvolver estagiários com método. Fale com a gente e veja como fica na sua operação.

Prepare a liderança antes do estagiário chegar